Распределение продуктов по группам для бюджета: Как правильно распределить семейный бюджет

Содержание

Как грамотно распределить непрямые затраты в группе компаний


Опасность децентрализации


Подразделения филиалов и регионов всегда ближе к рынку, и если они видят, что ситуация оперативно меняется, то могут выступить с инициативой о дополнительной сегментации затрат в рамках своего бюджета. Однако следует проявить осторожность. Если сегментация бюджетов и соответственно распределения затрат будет слишком детальной, это приведет к сильному дроблению затрат и, как следствие, к потере контроля и управляемости, что, в свою очередь, послужит причиной снижения эффективности всего бизнеса. Хороший исторический пример хаотичной децентрализации — дробление Киевской Руси на княжества. Как только государство разделилось на множество княжеств, была потеряна целостность его организации. То же происходит и в компании.


Уровень детализации распределения затрат должен быть таким, чтобы не было слишком много собственников бюджетов, работающих только ради своей функции. Для этого разделение затрат должно происходить с учетом стратегических бизнес-целей группы компаний, на достижения которых выстраивается организация и выделяются бюджеты. Помимо этого, необходима четкая балансировка между централизацией и децентрализацией уровней бюджетной ответственности и соответственно разделения непрямых затрат.


Сопоставимые величины


Распределение непрямых затрат происходит в зависимости от того, как они планировались в рамках бюджетного процесса на основе тех принципов, с помощью которых выделяются отдельные ЦБО. Можно требовать от бизнеса делать очень детальное распределение затрат до отдельного продукта или услуги, но если это не закладывается в бюджет, то такая детализация не поможет вам в принятии правильных управленческих решений. В таком случае у вас не будет плановых показателей, с которыми можно было бы сравнить полученные фактические значения. Изменения в принципах распределения должны происходить только после внесения в планы соответствующих изменений, в противном случае невозможно будет оценить фактический результат, потому что нет отправной точки мониторинга в виде плановых показателей. Метод разнесения затрат должен исходить из того, как эти затраты изначально запланированы, чтобы в итоге можно было сравнивать сопоставимые величины.


Не будет лишним сделать ретроспективное распределение фактических затрат прошлых периодов по принципу текущего, чтобы можно было в динамике сравнивать результативность конкретного подразделения или продукта. С этой целью все затраты необходимо аналогично распределить за предыдущие периоды в том же новом срезе и по тому же критерию. Тогда мы сможем анализировать выполнение бюджетных показателей и делать сравнение конкретного текущего результата с результатами предшествующих периодов.


Разнесение затрат между юрлицами


Следует учитывать, что разнесение затрат на уровне холдинга и их анализ не имеет смысла делать в разрезе отдельных юрлиц, входящих в состав группы компаний. В сложно централизованных холдингах, когда группа компаний построена из нескольких юридических лиц, анализ прибыльности или рентабельности отдельной компании не тождествен реальной прибыльности или рентабельности бизнеса. Это объясняется тем, что в холдинговых структурах многие затраты могут быть сосредоточены на конкретных юридических лицах (например, сервисные, подрядные функции по отношению к другим компаниям группы), в результате чего возникает перекос в уровне затрат. При этом основной доход от клиентов будут получать совсем другие компании холдинга, которые, например, имеют лицензии на осуществление определенных видов деятельности.


При равномерном распределении собственности и акционерного капитала в таких компаниях перераспределение затрат между ними не имеет особого смысла. Для собственников важнее получить общий консолидированный результат от группы компаний в плоскости необходимого среза. Разнесение затрат между юридическими лицами в большей мере имеет значение для налогового планирования и формирования стандартной отчетности, в том числе по международным стандартам. Именно поэтому для получения реальной картины не всегда следует рассматривать такой показатель, как, например, прибыльность отдельной компании группы или рентабельность ее продукции, поскольку формальная отчетность отдельно взятого юридического лица иногда не служит подтверждением того, действительно ли на этой компании концентрируются все услуги и затраты. А потому управленческую отчетность для холдинга разумно строить на уровне бизнес-направления, ЦБО, продуктового среза без привязки к конкретным юридическим лицам. Наша отчетность построена именно по такому принципу, и в этом ее основная ценность.


Решение дилеммы


С точки зрения бюджетного контроля и анализа эффективности бизнес-деятельности правильно устанавливать несколько уровней оценки прибыльности, затрат и соответственно им создавать варианты P&L (отчета о прибылях и убытках). В одном из них можно разнести все непрямые затраты, которые осуществляет штаб-квартира или сервисная функция холдинга. Впрочем, для анализа прибыльности и эффективности конкретного подразделения или продукта правильнее все-таки использовать затраты, на которые может влиять владелец ЦБО либо тот, кто создает в продуктовой цепочке дополнительную стоимость и ценность (added value chain).


Решением данной проблемы может быть распределение непрямых затрат на базе KPI, которые определяют наполнение продукта или услуги конечными потребительскими качествами. При этом, как уже было отмечено, должен соблюдаться разумный баланс между централизацией и децентрализацией затрат, между уровнем агрегации ЦБО и делением на более мелкие подразделения.


Распределение по KPI


Наиболее распространенный метод распределения непрямых затрат — прямой метод (direct allocation). Но для того чтобы он был результативным, не все затраты должны быть централизованы. Часть из них изначально необходимо планировать на уровне конкретного ЦБО, филиала или продукта. При этом для каждой категории централизованных и децентрализованных затрат должны быть установлены KPI, которыми измеряется эффективность бизнеса. И наоборот, чтобы достичь KPI, для каждого из них нужно определить необходимые затраты, за счет которых они могут быть достижимы.


Если у нас установлен, к примеру, KPI по прибыльности конкретного продукта, то, чтобы выполнить план, мы должны рассчитать минимальный уровень продаж и дохода от указанного продукта, который, в свою очередь, также будет рассматриваться в качестве KPI. Затем будет установлен соответствующий уровень переменных затрат, связанный с достижением заданного уровня доходности, а также максимальный уровень фиксированных затрат. Теперь есть три основных показателя, которыми нужно управлять для достижения первого KPI — прибыльности. На его достижение должны быть направлены усилия трех подразделений — отвечающего за получение дохода, управляющего переменными затратами, а также ЦБО, который управляет фиксированными затратами на основании результатов первых двух подразделений.


Когда KPI бизнеса установлены, то прямой метод разнесения затрат использовать достаточно просто, поэтому он и практикуется в большинстве компаний. Классический пример — распределение затрат на персонал в зависимости от его численности, хотя более правильно установить в качестве KPI, например, некоторый уровень продаж за определенное время. В этом случае руководители должны рассчитать ресурс, необходимый для достижения данного показателя, тогда будет иметь смысл разносить расходы уже не по численности персонала, а в зависимости от его активности. Если мы хотим продать, к примеру, 10 тыс. единиц продукции, то смотрим, сколько должен продать один продавец, и исходя из этого рассчитываем необходимое количество персонала. Таким образом, затраты на персонал привязываются к достижению конкретного KPI и разносятся по объему реализованной продукции.


Если речь идет о затратах на рекламу, то изначально правильно спланированная рекламная компания должна исходить из определенных KPI, установленных для конкретных регионов, к примеру, сколько продаж после выхода рекламы должен осуществить владелец ЦБО, ответственный за продажи в регионе. В зависимости от этого служба маркетинга должна определить, сколько необходимо установить контактов с потенциальной аудиторией в регионах, чтобы помочь подразделению продаж достичь этого показателя. На основании указанных данных рассчитывается план продаж, который включает в себя количество контактов с аудиторией, необходимое для его выполнения в каждом конкретном регионе. Таким образом, планируя непрямые затраты, мы сразу исходим из того, какой результат требуется достичь за счет выделения затрат. При этом нужно уходить от такой практики, когда вначале затраты осуществляются централизованно общей массой, а затем принимается решение, как их распределить до уровня отдельных подразделений/продуктов. В правильном варианте изначально определяется цель, для достижения которой мы несем эти затраты. Затем она преобразовывается в конкретные KPI для каждого подразделения или продукта, после чего затраты планируются сразу в разрезе отдельных ЦБО или продуктов под конкретную активность.


Разнося затраты, следует учитывать также, что регионы, покрываемые деятельностью компании, различны по площади, численности населения и покупательной способности. Поэтому, устанавливая KPI для определенного региона, необходимо использовать не фактическую клиентскую базу, а критерии, характеризующие количество покупателей/клиентов, которое мы могли бы привлечь. Если численность населения одного региона, к примеру, 100 тыс., а другого — 500 тыс. и в каждом из них, допустим, 50% целевой аудитории смотрят телевизор, тогда в первом регионе мы получаем 50 тыс. потенциальных покупателей/клиентов, а во втором — 250 тыс. В дальнейшем уже при разнесенных затратах мы будем сравнивать, сколько реально нам удалось привлечь покупателей/клиентов. Это и будет объективный показатель эффективности затрат: в одном регионе из 50 тыс. потенциальных покупателей/клиентов мы смогли привлечь, скажем, 10 тыс., что составляет 20% от общей численности аудитории, а в другом — из 250 тыс. привлекли 25 тыс., но это всего лишь 10%. Затраты на крупный регион были разнесены в большей мере, поскольку было больше возможностей для роста продаж. Вот и получается: у тех подразделений, которые не выполнили план, удельные затраты на одного привлеченного клиента будут больше по сравнению с теми, которые свой план выполнили. А если подразделение не демонстрирует требуемой эффективности и его затраты на одну дополнительную гривню дохода больше по сравнению с другими подразделениями, тогда при следующем планировании оно, скорее всего, получит меньше ресурсов. Помимо этого, в последующем могут быть использованы другие критерии распределения затрат и другие KPI для таких ЦБО, что также повлияет на объем выделяемых ресурсов и бюджетов затрат.


Назначение затрат


Кроме приведенных примеров распределения затрат на маркетинг и рекламу, распределяются также такие общехозяйственные непрямые затраты, как затраты на юридическое сопровождение, корпоративные или PR-мероприятия и др. Но в этих случаях мы тоже должны четко определить цель осуществления конкретных затрат. Если мы хотим, к примеру, представить финансовые результаты корпорации за год и провести по этому поводу пресс-конференцию, то ценность подобного мероприятия для производственного подразделения, филиала, а тем более добавленная стоимость для отдельного продукта почти равна нулю. Поэтому такие затраты должны оставаться на штаб-квартире. Если же это корпоративные мероприятия для продвижения или запуска нового бренда, тогда эти затраты должны равномерно ложиться на все подразделения, задействованные в цикле производства продукта/услуги.


Не распределять!


В заключение рассмотрим затраты, которые никогда не должны распределяться и остаются на головном офисе. Это затраты на его персонал, административно-хозяйственные расходы штаб-квартиры, а также финансовые затраты на обслуживание кредитов.


В качестве теоретических упражнений мы можем их распределить по какому-то критерию. Однако предпринятые усилия не будут иметь смысла, поскольку конкретный филиал, подразделение или продукт не может нести ответственность за затраты, которые к нему не имеют прямого отношения. В этой связи лучше всего рассматривать штаб-квартиру как отдельный ЦБО и анализировать в динамике рост ее затрат к общему доходу компании, изменение их доли в структуре всех затрат.


Если механически распределить такие затраты, то получится следующая картина. Некий филиал за счет собственных затрат получил доход, достигнув определенного уровня прибыльности. Но в какой-то момент, используя конкретные показатели — по доходу, количеству сотрудников или по другому критерию, — мы распределим затраты штаб-квартиры по всем ЦБО, филиалам, регионам, продуктам. В результате наш филиал по показателю прибыльности может войти в глубокую отрицательную зону.


На первый взгляд кажется, что филиал или продукт неэффективен. На самом же деле результаты искажены затратами, которые не создают добавленную стоимость в определенном сегменте/срезе/регионе, но, несмотря на это, были перенесены на филиал с уровня централизованных функций. Чтобы не совершать подобных ошибок, лучше затраты в разрезе конкретного ЦБО, филиала, региона или продукта учитывать отдельно от общеадминистративных на уровне штаб-квартиры.


В дальнейшем ее затраты будут учитываться при расчете эффективности всего бизнеса группы компаний. В этом случае не нужно будет фокусироваться на причинах роста затрат филиала или затрат на продукт в размере 1000 грн., в то время как затраты штаб-квартиры выросли на 100 тыс. грн.


Правильный подход к распределению непрямых затрат заключается в том, чтобы на основании соответствующих KPI выборочно распределять лишь те из них, которые имеют прямое отношение к конкретным ЦБО, филиалам, регионам, продуктам или услугам, а перечисленные в качестве примера непрямые затраты штаб-квартиры рассматривать отдельно, без их распределения.


Опыт практиков


Какой бы метод распределения затрат ни был принят, его необходимо использовать консистентно, с пониманием и осознанием того, для каких решений он применим

Андрей Стицюк, финансовый директор ОАО «Фарлеп–Инвест»:

— По вопросу распределения непрямых затрат написано достаточно большое количество статей и учебников, да и Любомир Коцюмбас описывает все детально и полно, поэтому сложно добавить что-то новое. Тем не менее я уверен, что рассматриваемая проблема не так проста и однозначна, как кажется на первый взгляд. Особенно если начать обсуждение с чистого листа, а именно с ответа на вопрос, для чего вообще нужно распределять косвенные затраты.


В связи с этим я абстрагировался бы от обсуждения темы распределения затрат в контексте управления бюджетом, поскольку вопросы на самом деле разные. Целью бюджетного управления является контроль выполнения поставленных задач отдельными сотрудниками, подразделениями и организацией в целом, то есть мы говорим о задачах и четко определенной ответственности. Распределение затрат проводится, как правило, на основании субъективных суждений или же, в лучшем случае, каких-либо показателей (KPI), которые нечасто связаны с «определенной ответственностью». Более корректным, по моему мнению, является обсуждение вопроса распределения затрат в контексте сравнения различных сегментов компании между собой и со стандартами, принятыми во всем мире (best practice, benchmarking).


Следует также принять во внимание, что распределение затрат — это часть механизма управленческого учета и отчетности, используемая для принятия управленческих решений. Конкретное функционирование этого механизма зависит от того, какие цели преследует руководство (на какие вопросы пытается ответить). В случае группы компаний Beeline в Украине ответ очевидный: поскольку она является частью большой мультинациональной компании со своими стандартами учета и отчетности, ей необходимо соответствовать данным стандартам.

Компаниям, руководство которых не связано с определенными необсуждаемыми императивными требованиями, нужно все-таки поломать голову над вопросом: какая именно информация необходима для принятия решений? Если руководство рассматривает вопрос продажи части бизнеса и хочет получить информацию о том, как будет выглядеть компания после сделки, очевидно, стоит использовать метод предельного распределения затрат (marginal allocation), относя все существующие синергии в пользу продаваемого бизнеса. Например, маркетинговые затраты могут не сократиться в ожидаемой пропорции, поскольку существует имиджевая реклама, фиксированные затраты на PR, которые мало зависят от количества бизнес-сегментов, особенно если они разновеликие. Подобный метод предельного распределения может подойти в той ситуации, когда один сегмент рассматривается руководством/акционерами как основной, а остальные — второстепенные.


Если компания хочет иметь возможность анализировать и контролировать изменения (динамику) затрат, то выбранный метод распределения затрат не имеет особого значения — более важным является постоянное и адекватное его применение.


Однозначно соглашусь с автором, что распределять все затраты не имеет смысла (кроме тех случаев, когда такое распределение регламентируется контролирующими органами, такими как Комиссия по ценным бумагам и фондовому рынку США — SEC). Если же попробовать сформулировать правило для определения затрат, подлежащих распределению, то я сказал бы, что для формирования управленческой отчетности с целью сравнения между собой различных бизнес-сегментов стоит распределять только те непрямые затраты, для которых существует объективная, логичная и отличная от используемой для других статей затрат база распределения. Например, информация о распределении по бизнес-сегментам затрат на аудит компании в целом является абсолютно бесполезной. В таком случае достаточно анализировать прибыльность различных сегментов по сравнению с соотношением нераспределяемых затрат к доходу компании.


Каждый руководитель в первую очередь должен руководствоваться поставленными задачами и здравым смыслом. Главное помнить о том, что какой бы ни был принят метод распределения затрат, его необходимо использовать консистентно, с пониманием и осознанием того, для каких решений он применим, а для каких необходимо использовать другой метод.

Оксана Комарницкая, финансовый директор группы компаний «Хенкель» в Украине:

— Вот несколько видов непрямых затрат, которые распределяются в нашей группе компаний: обслуживание оборудования и зданий; зарплата среднего и высшего звена производства; зарплата и затраты функций HR, финансы, IT, работающие для завода; услуги охраны. Соответственно мы используем разные ключи распределения затрат. Для обслуживания зданий — квадратные метры; для затрат вспомогательных функций — численность заводских сотрудников; для услуг охраны — также численность заводских сотрудников; для распределения зарплаты среднего и высшего звена производства — процент времени, израсходованного на каждый из заводов группы.


Мы не распределяем затраты отделов финансов, HR, IT, юристов, которые работают без привязки к производству, а выполняют свои функции в целом для бизнеса компании. Также не распределяем затраты генерального директора, отдела закупок и логистики, административные затраты на поддержание деятельности головного офиса. Анализ таких затрат происходит по их типу и центрам, в том числе на сотрудника. Например, затраты на командировки на сотрудника, затраты на обучение на сотрудника и т. п.


Согласна с автором статьи, что необходимо распределять лишь те непрямые затраты, которые имеют прямое отношение к конкретным ЦБО, филиалам, регионам, продуктам и услугам. Отмечу также, что планировать затраты можно и нужно сразу на уровне конкретных филиалов и продуктов, если существуют четкие правила, какие затраты распределяются и по каким критериям, а также если компания не планирует менять эти ключи распределения. Может быть, будут неточности в помесячной разбивке, но в целом по году такие затраты можно спланировать довольно точно.


Если компания серьезно отслеживает факт затрат и причины отклонений факта от плана или бюджета, то в результате изменений в принципах распределения непрямых затрат без внесения соответствующих изменений в бюджет такой анализ как минимум потеряет смысл. Поэтому корректировки, связанные с новыми принципами распределения непрямых затрат, всегда нужно отражать в бюджете.


За распределение затрат и их планирование у нас отвечает отдел контроллинга. Принципы и ключи распределения мы определяем совместно с директором по производству. Утвержденные принципы обязательно коммуницируются директорам заводов.

Анна Новикова, финансовый директор ООО ПИИ «ТРК «НБМ» («5 канал»):

— В нашей группе компаний управление затратами происходит централизовано в силу использования гибких бюджетов и зависимости распределения непрямых затрат в группе от показателей доходности (KPI).


ЦФО (ЦБО) мы делим по функциональным признакам. Каждый ЦФО имеет свой бюджет и несет ответственность за выполнение запланированных показателей. Стоит заметить, что в своей практике мы не используем статичные бюджеты, а только гибкие. Руководитель функционального подразделения является одновременно ответственным за ЦФО. Внутри подразделения есть определенные уровни делегирования ответственности, но это уже внутренняя политика его руководителя. Также внутри ЦФО могут быть ответственные за одно или несколько направлений деятельности и сопряженные с этим расходы.

В глубокой детализации распределения непрямых затрат на уровне группы компаний нет смысла — это загромождало бы отчетность ненужной информацией и затрудняло бы ее восприятие. А вот на уровне ЦФО детализация позволяет осуществлять более качественный контроль над расходами, определять необходимость в тех или иных мероприятиях и своевременно проводить их, а также дает возможность управлять бюджетом ЦФО в зависимости от производственной необходимости. На этапе планирования каждое ЦФО подает свое видение прямых и непрямых затрат в зависимости от общего бюджета группы компаний, стратегии и принятых управленческих решений. В дальнейшем эти бюджеты могут корректироваться либо остаются без изменений.


Планирование происходит в два этапа.


  1. На первом этапе в направлении снизу вверх создаются планы ЦФО.

  2. На втором — в направлении сверху вниз утверждаются планы группы с соответствующими показателями по ЦФО.


На уровне ЦФО мы планируем все виды затрат, в том числе непрямые. Это дает возможность на этапе планирования видеть всю картину на уровне подразделения и компании в целом. Затраты, которые не распределяются на уровне ЦФО, принимаются как затраты управляющей компании. В первую очередь это налоги, расходы финансовой и инвестиционной деятельности, амортизация. Распределению подлежат расходы на обучение персонала, PR и маркетинговые мероприятия, техническое и IT-сопровождение.


В нашей группе компаний не принято делать разделение непрямых затрат в разрезе юридических лиц. Это сопряжено со спецификой бизнеса. К тому же наиболее показателен именно анализ по функциональным направлениям. Поскольку практически все ЦФО являются центрами затрат, это предполагает анализ их вкладов в развитие компании, достижение стратегических целей, их вклад в привлекательность компании для клиентов и реализацию конкурентного ее преимущества. Хочу отметить, что в нынешних условиях анализ вклада ЦФО в привлекательность и будущую капитализацию компании приобретает особый смысл.


Вполне согласна с автором статьи, что на основе KPI возможно распределение непрямых расходов, как и распределение на единицу продукции или на единицу маржинального дохода. Метод распределения зависит от преследуемой цели и от того, что мы хотим увидеть в результате анализа.

Сергей Полищук, финансовый директор компании «Авто Ренессанс»:

— Вопрос распределения непрямых расходов, как по мне, неоднозначен. Основная причина его неоднозначности кроется в ответе на вопрос, зачем и кому это нужно?


Я посмею не согласиться с автором, что от качества распределения непрямых затрат зависит адекватность управленческих решений. Как мы знаем, универсальными и хрестоматийными инструментами для анализа управленческих решений есть набор логики, основанный на маржинальном анализе. Это прежде всего классика «производить или покупать», «затраты — выпуск», «выпуск в условиях ограниченного ресурса» и др.


Для принятия этих и многих других управленческих решений ни о каком распределении постоянных непрямых расходов и речи быть не может. Ну, скажем, какой смысл мне оценивать доходность продукта с разнесенными непрямыми (постоянными) и косвенными расходами и принимать на этом основании решения? Какая от этого польза и полезная нагрузка?


Понятно, что политика отчетности и стандарты предоставления данных в разных компаниях разные. Соответственно и разные цели вкладываются в такие стандарты. Но я акценты постарался бы сместить не на проблематику распределения непрямых расходов, а на вопрос контроля над такими расходами. Здесь трудно не согласиться с автором о важности контроля ответственности каждого ЦБО над этими расходами и о роли так называемых драйверов или KPI.


В отношении бюджетирования в холдингах указанный подход приобретает особую важность и значение. В центре бюджетной ответственности холдингов есть продукт. Возьмем, к примеру, ту же рекламу в холдинге, занимающемся производством и продажей автомобилей. Если изначально мы планируем рекламу как переменную затрату в привязке к объему запланированных юнитов продаж, то вполне осязаемо получается бюджетный фонд рекламы всего, по моделям. В этом случае мы изначально обладаем драйвером (норма расхода на один автомобиль) и KPI (план продаж). Задача каждого конкретного департамента ЦБО не превысить эти величины, понимая, что при плане продаж X план по рекламе Y не будет перерасходован. С постоянными или нерелевантными расходами такие опыты лучше не проводить, а отражать их как есть, ограничиваясь пониманием и контролем абсолютных цифр таких расходов со стороны ответственных ЦБО или конкретных департаментов, или даже персоналий.


Резюмируя сказанное, следует сказать: как для целей управления затратами, так и для целей принятия управленческих решений нет необходимости прикладывать титанические усилия для распределения непрямых постоянных расходов. Гораздо важнее знать их драйверы (факторы и носители) и активно воздействовать на них. Тогда все потуги на поприще бюджетного планирования не будут превращаться в процесс ради процесса. Ведь основная цель организации любой системы — это эффект, который дает такая система ее владельцам. Если мы говорим о бюджетировании как о системе, то в конечном итоге это:


  1. источник данных для принятия осознанных управленческих решений;

  2. источник системы внутреннего контроля;

  3. источник внутренней самоорганизации и роста.

Петр Бончковский, заместитель директора по финансам группы компаний «САВСЕРВИС»:

— Термин «управление затратами» появился сравнительно недавно, и происходит он от понятий «учет затрат» и «распределение затрат». Собственно, управление затратами подразумевает релевантное распределение затрат с пониманием причинно-следственных связей экономических блоков доходов, затрат, понесенных для их получения, а также используемых в этих же целях активов. При построении модели бюджетирования в холдинге всегда нужно придерживаться представленной логики, иначе процесс бюджетирования будет происходить исключительно для процесса.


При построении управленческой структуры центров финансовой ответственности (у автора — ЦБО) хотел бы выделить три момента. Во-первых, нужно четко разграничить ЦФО: центр инвестиций, центр прибыли, центр доходов. Во-вторых, производя каскадирование этих центров, надо максимально сфокусироваться на значимой информации, на основании которой можно принимать решения. У каждого ЦФО есть лидер с определенными целями, под которые определяются KPI — тоже важная составляющая бюджетной модели. В-третьих, при построении модели бюджета следует определить, сможете ли вы получить в той же структуре факт, иначе сопоставлять придется несопоставимую информацию. Согласен с автором статьи, что не стоит искать базис для определения структуры управленческих ЦФО исходя из юридической организационно-правовой формы холдинга.


При моделировании центров затрат может быть сколько угодно творчества. Я сторонник функционального подхода. Это означает, что затраты нужно воспринимать как необходимые расходы для создания прибавочной стоимости с учетом целей функции, которые приносят ценность для ЦФО. Затем внутри функции можно делать разветвленное дерево распределения затрат, понимая, зачем это нужно. Автор справедливо отметил, что построение центров затрат и методики их распределения зависят также от политики централизации и децентрализации отдельных функций. У каждого холдинга она своя.


Распределение затрат, с моей точки зрения, — самый тонкий сегмент в управленческом бюджетировании. Чтобы не ошибиться, важно помнить, что в зависимости от набора объектов распределения затраты ведут себя по-разному и могут быть постоянными и переменными, прямыми и косвенными, распределенными и нераспределенными. Суть расписывать не буду — она понятна. Хочу только сказать, что по ЦФО можно распределять хоть все затраты, но неплохо бы их разделить не только на прямые и косвенные, но также на переменные и постоянные. Часто бывает так, что статья для ЦФО более низкого уровня будет косвенной, а когда подымаешься выше, она становится прямой. Приведу пример из логистики. Если оценивать вклад в финансовый результат отдельного склада, то такие затраты, как аренда помещения, затраты на коммунальные услуги и административный складской персонал, будут постоянными. Но если оценивать вклад в финансовый результат отдельного заказчика, то эти затраты по экономическому смыслу становятся уже косвенными.


При поиске баз распределения затрат рекомендую пользоваться ABC-костингом. Используя этот метод, при правильно подобранных деноминаторах можно получить ценную информацию для принятия управленческих решений. Например, для распределения статьи затрат «аренда офиса» по центрам затрат подойдут такие деноминаторы, как «количество посадочных мест на площади» или «количество занимаемых квадратных метров.». Сразу становится понятно содержание этой затраты. Другими словами, при построении модели бюджетирования нужно помнить, что в затратной части должно прослеживаться количество ресурсов, потребляемых направлениями, генерирующими денежные потоки, а также стоимость этих ресурсов.

Максим Гапчук, заместитель председателя правления по финансам АО «Страховая Группа «ТАС»:

— Единой методики распределения прямых и непрямых затрат (издержек) для всех компаний не существует. Каждая компания как живой организм находится на определенной стадии своего развития, и это предопределяет свойственную ей методику управления затратами. Например, для интенсивно развивающихся компаний расходы, связанные с персоналом или арендой, могут на определенный период времени (как правило, от трех до девяти месяцев) быть инвестициями для развития в том или ином регионе, в данном случае — непрямыми затратами. В то же время для компании, работающей в отрасли, которая не имеет сильных изменений по росту/падении продаж, эти расходы будут влиять в первую очередь на оценку эффективности того или иного подразделения или региона.


По моему мнению, основные критерии для распределения непрямых затрат таковы:


  •  если затраты формируют добавленную стоимость подразделения или влияют на нее, то они в обязательном порядке должны быть отнесены на затраты подразделения;

  •  если затраты инициируются подразделением, то они также в обязательном порядке должны быть отнесены на это подразделение.


Отнесение абсолютно всех непрямых затрат на ЦБО, по моему мнению, не обязательно осуществлять. Вполне достаточно выделить затраты, которые прямо не относятся к тому или иному подразделению, и рассматривать их в качестве административной нагрузки на бизнес.


Говоря об административной нагрузке на бизнес, мы понимаем, что в бизнесе есть три категории ЦБО: profit-центры, затратные центры и управленческий центр (головной офис). При таком определении категорий ЦБО все непрямые затраты, которые не относятся к profit-центрам или затратным подразделениям, необходимо рассматривать как административную нагрузку на управленческий центр, связанную с управлением бизнесом. В большинстве случаев это расходы, связанные с управлением бизнесом (management cost). Эти затраты могут также разделяться на инвестиционные, маркетинговые и др., но все они относятся к головному офису. Подход к управлению затратами в разных отраслях может быть разный: в одном случае административная нагрузка устанавливается как фиксированная сумма (в основном это стабильный бизнес), в другом — как процент от оборота компании (такой подход мы использовали при развитии бизнеса). Собственник или руководитель определяет их уровень (в сумме или процентном соотношении) к общему объему бизнеса компании/группы и дальнейшее управление данным уровнем в зависимости от стратегии компании. Если же и такие затраты нужно отнести на бизнес-единицы, тогда это можно сделать в пропорциональном соотношении по доходным ЦБО.

Как составить бюджет подразделения

Особенности формирования бюджета подразделения в зависимости от типа этого подразделения. Как составить бюджеты для подразделений основного и вспомогательного видов деятельности, а также для функционального и обособленного подразделений.

Каждое подразделение играет свою роль в системе управления компанией: одни производят продукцию, другие организуют ее сбыт, третьи выполняют обеспечивающие функции. В зависимости от места подразделения и его экономической роли в компании, к его бюджету будут предъявляться различные требования.

Мы рассмотрим подробнее процесс формирования бюджета для каждого типа подразделений:

  • подразделения основного вида деятельности;
  • вспомогательного вида деятельности;
  • функционального;
  • обособленного подразделения, ответственного за финансовый результат.

Под бюджетом отдела мы будем понимать плановые доходы и расходы подразделения на период для выполнения стоящих перед подразделением задач.

Бюджет подразделения основного вида деятельности

Отделы, относящиеся к основному виду деятельности по экономическому смыслу, являются центром производственных затрат и формируют бюджет только в расходной части.

При подготовке бюджета ориентируйтесь на целевые показатели, которые устанавливаются советом директоров и доводятся финансово-экономической службой. Для структурных подразделений такого типа в качестве целевых показателей при формировании бюджета, как правило, доводится сумма затрат на подразделение при производстве заданного объема продукции.

Примерный состав бюджетных статей приведен в таблице 1. Поскольку речь идет о подходах к подготовке бюджета подразделений в целом, мы приводим достаточно общий перечень бюджетных статей.

Таблица 1. Бюджет подразделения основного вида деятельности

Первые пять групп статей являются прямыми затратами подразделения, и за их планирование (или предоставление информации для планирования), а впоследствии и выполнение ответственен руководитель подразделения.

Формирование бюджета базируется на данных производственной программы, которая определяет номенклатуру и объем производимой продукции. Производственная программа также влияет на количество сотрудников, которые будут вовлечены в процесс.

С отделом по управлению персонала согласовывается штатное расписание – численность, категории сотрудников, фонд заработной платы, а также коллективный договор. Финансово-экономический отдел доводит информацию о величине административно-хозяйственных расходов, которые приходятся на данное подразделение.

  1. Расходы на оплату труда включают совокупность всех выплат работникам: заработную плату, премии, выплаты социального характера и др. (см. подробнее, как составить бюджет расходов на оплату труда). Расходы на оплату труда планируются исходя из штатного расписания, фонда оплаты труда, изменения численности персонала, индексации фонда оплаты труда, условий коллективного договора, условий найма персонала (постоянные договора, договора гражданско-правового характера), сезонного характера работы, графиков отпусков и других факторов.
  2. Начисления на оплату труда. В соответствии с действующим законодательством, на сумму заработной платы делаются начисления в пенсионный фонд, фонд занятости, медицинское и социальное страхование.  Плановая величина начислений на оплату труда рассчитывается как произведение показателя «заработная плата» и процента начислений на нее.
  3. Расходы на сырье и материалы. По данной статье планируются расходы на сырье, основные и вспомогательные материалы, которые необходимы для производства продукции. Плановый объем производства определяется на основании производственной программы и остатков готовой продукции на складах. Для того, чтобы определить потребность в сырье и материалах в натуральных единицах, необходимо иметь технологические карты, в которых прописаны нормы расходов сырья и материалов. Если в компании по каким-либо причинам отсутствуют технологические карты и утвержденные нормы, то можно использовать фактические нормы расхода ресурсов за ряд прошлых периодов.  Затем полученный объем (по каждому виду ресурса) в натуральном выражении умножается на плановую цену ресурса. Плановая цена ресурса может быть определена на основе цены последней закупки, анализа динамики цен за последний год, запроса котировок.
  4. Расходы на электроэнергию определяются исходя из норматива потребления или статистики потребления за ряд периодов. Полученный объем потребления умножается на плановый тариф.
  5. Расходы на содержание оборудования. В зависимости от вида деятельности, осуществляемого подразделением, по данной статье могут быть расходы на содержание и ремонт производственного оборудования, автотранспортных средств и др. Расходы на содержание планируются исходя из типа оборудования, его технического состояния, планов текущих и капитальных ремонтов. В зависимости от подхода к планированию, принятому в компании, данная статья может планироваться по группам оборудования и видам ремонта.
  6. Административно-хозяйственные расходы, как правило, планируются финансово-экономической службой и соотносятся с подразделением пропорционально базе распределения. В качестве базы распределения административно-хозяйственных расходов могут быть выбраны: общая сумма затрат подразделения, фонд оплаты труда подразделения, численность работающих. Финансово-экономический отдел определяет процент (или сумму) административно-хозяйственных расходов, которая приходится на подразделение, и доводит ее до начала процесса планирования.

Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности

К отделам вспомогательного вида деятельности для целей данной статьи относятся, например, отдел бухгалтерского учета и отчетности, финансовый, планово-экономический отдел, юридический и другие отделы, наличие которых является обязательным для обеспечения деятельности компании. Данные подразделения формируют бюджет собственных затрат. Основным показателем, на который ориентируются при формировании бюджета вспомогательного подразделения, является величина затрат или ФЗП подразделения.

Пример бюджета подразделения, осуществляющего деятельность вспомогательного характера, приведен в таблице 2.

Таблица 2. Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности (бюджет собственных затрат)

В бюджете отделов вспомогательного вида деятельности должны содержаться только те статьи, на которые может влиять подразделение и за исполнение которых оно несет ответственность.

Административно-хозяйственные расходы на бюджет вспомогательного подразделения не распределяются, поскольку, по сути, ими и являются.

  1. Расходы на оплату труда и начисления на оплату труда планируются аналогично бюджету основного вида деятельности.
  2. Командировочные расходы планируются в соответствии с планами командировок, стоимостью транспортных услуг, проживания, нормативами суточных расходов и др. расходами. Командировочные расходы могут быть рассчитаны как произведение количества сотрудников, направляемых в командировки, на плановую величину расходов.
  3. Расходы на повышение квалификации планируются в соответствии с внутренними документами, определяющими процесс повышения квалификации сотрудников, сложившимися в текущем и предшествующих периодах, величиной расходов на профессиональное обучение, стоимостью программ повышения квалификации. Расходы на повышение квалификации сотрудников рассчитываются как произведение количества сотрудников, планируемых к прохождению, на стоимость обучения.
  4. Расходы на канцелярские товары. Есть несколько подходов к планированию канцелярских расходов:
  • устанавливается норматив потребления канцелярских товаров  на 1 сотрудника в натуральном и стоимостном выражении, при этом стоимость пересчитывается в соответствии с плановыми ценами;
  • рассчитывается средняя величина расходов на 1 сотрудника на основе фактических данных прошлых периодов, в этом случае необходимо предусмотреть удорожание стоимости канцелярских товаров в планируемом периоде.

В зависимости от выбранного варианта, расходы на канцелярские товары рассчитываются как произведение количества сотрудников на норматив расхода или величину расходов на канцелярские товары на основе фактических данных прошлых периодов. Если используются расходы прошлых периодов, к ним необходимо применить коэффициент удорожания стоимости.

  • Расходы на мобильную связь планируются, если компания компенсирует своим сотрудникам услуги мобильной связи. Расходы на мобильную связь зависят от типа услуги, предоставляемой сотрудникам, тарифа и количества сотрудников, имеющих права на пользование услугами.
  • Услуги сторонних организаций. По данной статье может быть запланирован широкий спектр расходов: аудиторско-консалтинговые, юридические, ИТ, реклама, уборка помещений и другие, то есть те услуги, которое подразделение использует для своих непосредственных нужд. Планирование может осуществляться на основе статистики предшествующих периодов или на основе планов привлечения сторонних организаций.
  • Бюджет функциональных подразделений

    Функциональным будем считать подразделения, которые отвечают за какое-либо функциональное направление в компании. Например, за расходы на управление персоналом, расходы на маркетинг и рекламу, ИТ-расходы, расходы на техническое обслуживание и ремонт оборудования, расходы на транспорт и др.

    Такие отделы, по сути, формируют два бюджета: один бюджет собственных затрат, примерный состав и порядок формирования которого описан в разделе «Бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности». Второй бюджет – бюджет функциональных расходов.

    Статьи бюджета функциональных расходов и правила их планирования полностью определяются особенностями реализации функции в конкретной компании. Бюджет функциональных расходов включает все расходы компании по данному направлению. В качестве целевого показателя устанавливается величина расходов по функциональному направлению.

    Для примера приведем состав бюджетных статей по бюджету маркетинга и рекламы.

    Таблица 3. Бюджет расходов на рекламно-маркетинговые мероприятия

    Бюджет подразделения, ответственного за финансовый результат

    Примером такого подразделения может быть департамент компании (или бизнес-единица), который реализует полный цикл от производства продукта или услуги до момента реализации. Это может быть дивизион в страховой, аудиторской, медицинской, транспортной, производственной компании и т.д.

    Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат, состоит из доходной и расходной частей, так же рассчитывается и финансовый результат.

    Ключевыми показателями при формировании бюджета является величина балансовой прибыли, дохода и затрат.

    Доходная часть

    В доходной части планируются доходы от тех видов деятельности, продуктов, услуг, за которые отвечает данное подразделение. Доходы могут планироваться детализировано: по видам продуктов/услуг, рынкам сбыта, контрагентам, товарным группам и т.д. При планировании доходной частью используют информацию о заключенных договорах, исследованиях рынка, статистики продаж и других факторов.

    Расходная часть

    Подходы к формированию расходной части бюджета, описанные выше, могут быть использованы и для формирования бюджета подразделений, ответственных за финансовый результат. Расходная часть подразделений такого типа содержит, как правило, прямые расходы, связанные с созданием продукта или услуги и административно-хозяйственные расходы на содержание данного подразделения. Если подразделение является частью компании, то на него могут быть отнесены общекорпоративные расходы. Они могут распределяться пропорционально прямым или общим расходам подразделения, фонду заработной платы или в соответствии с правилами, принятыми в компании.

    В качестве финансового результата могут быть рассчитаны следующие показатели:

    1. Маржинальный доход подразделения – показывает разницу между доходами и прямыми затратами подразделения.
    2. Операционная прибыль подразделения – показывает результат после вычета из доходов всей суммы затрат подразделения.
    3. В некоторых случаях целесообразно рассчитывать показатель чистой прибыли, если например, подразделение является обособленным.

    Таблица 4. Бюджет отдела, ответственного за финансовый результат

    Пример бюджета подразделения

    Рассмотрим на примере торгово-производственной компании «СуперШкаф», которая занимается производством и реализацией мебели, какие типы бюджетов будет формировать каждое структурное подразделение в зависимости от функциональной и экономической роли.

    ТПК «СуперШкаф» состоит из торгового дома, который является отдельной бизнес-единицей, в составе которой находятся розничная сеть и канал оптовых продаж (структура представлена на рисунке 1). Торговый дом реализует как продукцию собственного производства, так и покупную. Целевыми показателями данной бизнес-единицы являются показатели «доход» и «маржинальный доход».

    Производственный комплекс включает производственные цеха и службы, обеспечивающие производство. Целевыми бюджетными показателями являются: объем производства в натуральном выражении, затраты. Управляющая компания обеспечивает вспомогательные функции – организацию и ведение бухгалтерского учета, планово-экономическую деятельность, юридическую деятельность.

    Управляющая компания также обеспечивает функциональное управление персоналом и логистикой торгового дома и производственной компании. Целевыми показателями компании является величина затрат на обеспечение вспомогательных функций.

    Рисунок 1. Структура компании

    Торговый дом, как структурное подразделение, исходя из стоящих перед ним задач, будет формировать бюджет подразделения, ответственного за финансовый результат, который будет включать доходную и расходную части. Подразделения, входящие в состав торгового дома, будут формировать бюджет подразделения вспомогательного вида деятельности – бюджет собственных затрат. Также эти же подразделения будут формировать функциональные бюджеты: отделы розничных и оптовых продаж – бюджет продаж; отдел маркетинга – бюджет маркетинг и рекламы, отдел сервиса – бюджет расходов по обслуживанию клиентов (см. рисунок 2).

    Рисунок 2. Бюджеты подразделений торгового дома

    Подразделения, входящие в управляющую компанию, и относящиеся к вспомогательному вида деятельности – финансовый отдел, планово-бюджетный отдел, юридический отдел, отдел внутреннего контроля и аудита – формируют бюджет собственных затрат. Подразделения – отдел управления цепями поставок, отдел развития персонала – формируют соответствующие функциональные бюджеты, а также бюджеты собственных затрат.

    В производственный комплекс входит два типа подразделений: подразделения основного вида деятельности и вспомогательного вида деятельности. К подразделению основного вида деятельности относится производство. К вспомогательным – все остальные. Они формируют соответствующие их типу подразделений бюджеты.

    Автор: Елена Митрофанова

    Как правильно распределять семейный бюджет. Расходы семейного бюджета.

    Автор Как Просто Всё На чтение 3 мин. Просмотров 94 Опубликовано

    Когда создается новая семья, то чаще всего молодожены договариваются о том, как будет распределяться семейный бюджет еще до свадьбы. Но если этого сделано не было, то решать каким образом будут тратиться деньги в семье, предстоит уже вскоре после свадьбы.

    Правильно распределять семейный бюджет Расходы семейного бюджета.

    Расходы могут быть всякими. К запланированным расходам можно отнести оплату коммунальных услуг и денег, выделяемых на питание. Часто в молодых семьях практикуется покупка лишней одежды, что приводит к нежелательным прорехам в семейном бюджете. Этот грех свойственен женщине, и муж часто не одобряет лишние покупки. В этом случае надо будет находить компромисс.

    Планирования затрат с семейного бюджета.

    Планировать можно затраты на отпуск, покупку техники или автомашины. Плановую замену деталей и узлов автомобиля тоже можно запланировать. Таким образом, нужно понимать, что наличие автомобиля — это не очень хорошая инвестиция, потому что такие траты, как оплата штрафов и другие форс-мажорные обстоятельства нуждаются в создании «подушки безопасности».

    К незапланированным тратам, относятся подарки друзьям или родным, по случаю дня рождения или свадьбы.

    Распределять семейный бюджетКак грамотно и правильно распределять семейный бюджет.

    Правильно распределять семейный бюджет могут научить родители, которые всю свою жизнь умудрялись безбедно жить на небольшие зарплаты. Прежде всего, надо понимать, что на оплату коммунальных услуг и прочих нужных вещей будет уходить половина всех доходов. 30% бюджета пойдет на летний отдых, покупку новой посудомоечной машины или на покупку желанной шубки. Остается примерно 20% бюджета. Именно те деньги и должны стать тем самым «НЗ», который спасет в непредвиденном случае.

    В данной статье не было сказано о личных средствах, которые должны быть обязательно у каждого члена семьи. Эта статья расхода должна входить в те 50% запланированных трат. Небольшое количество наличности нужно каждому члену семьи. Решать, кому, сколько личных денег требуется, принимается коллегиально в зависимости от совокупного бюджета семьи. Многое зависит от того какую жизнь ведут молодожены.

    Некоторые семьи предпочитают иметь раздельный семейный бюджет. В этом случае обе стороны берут на себя расходы примерно поровну. Чаще всего оплату квартиры или содержание дома, или дачи, обучение, оплату секций и кружков детей, интернет и телефонию всей семьи берет на себя муж, а покупка продуктов и одежды берет на себя жена.
    Если в доме только один работающий человек, то бюджет семьи все равно распределяется обоими супругами, ведь она содержит в порядке дом, а работа домработницы тоже неплохо оплачивается.

    Минимальный потребительский бюджет семьи из 4 человек. Понятие минимального потребительского бюджета и его величина. Что входит в минимальный потребительский бюджет?

    За всю историю человечества, начиная от самых древних империй и зарождения политических и экономических институтов и заканчивая современным обществом, информация о положении населения имеет первостепенное значение. Именно она отражает уровень развития государства.

    минимальный потребительский бюджет

    Новое время – новые понятия

    Развитие современного общества сопровождалось возникновением социально-экономических институтов. Вместе с этим совершенствовалась система анализа уровня жизни. Исключительно физиологические нужды с течением времени отодвигались на задний план, а область удовлетворения общих потребностей населения выходила на первые позиции. К концу 19-го века существенно изменился социально-демографический профиль планеты, резко увеличилась производительность и образованность людей. Все это привело к появлению качественно новых потребностей при оценке бытовых условий населения. Наступало время крупномасштабных войн и технологического прорыва. В этот период оценка социального положения имела все большее экономическое и политическое значение. С появлением новых статистических, социологических, математических методов понятие «уровень жизни» вышло на новую ступень.

    Основные социальные нормативы

    Сегодня к ним относят:

    • Минимальные зарплату и пособие по нетрудоспособности (временной), компенсации по безработице для трудоспособных граждан, социальные и трудовые пенсии для инвалидов, нетрудоспособных, пожилых лиц.
    • Стипендии учащимся, разовые или регулярные выплаты малообеспеченным категориям населения.

    В комплексе они формируют систему минимальных соцгарантий. Их обеспечение – обязанность государства. Население имеет право на получение минимальной зарплаты, трудовой пенсии, страховых выплат, в числе которых пособия по болезни, безработице, уходу за малолетними детьми, беременности и родам и так далее, а также необходимых бесплатных услуг в области культуры, здравоохранения и образования. Стержнем социальной политики государства выступает прожиточный минимум. Именно с ним должны взаимодействовать все прочие социальные гарантии и стандарты.

    Расходно-доходные статьи: общие сведения, классификация

    Формирование статей и их последующее сопоставление имеет большое значение для эффективного ведения любого хозяйства. По полученным результатам делается вывод о том, насколько выгодной и полезной является деятельность, и какие необходимо произвести изменения для улучшения положения. В соответствии со степенью удовлетворения нужд различают:

    • Минимальный потребительский бюджет. Он составляется по показателям нужд первой необходимости.
    • Рациональный бюджет. При его составлении берутся не реальные расходы и доходы, а показатели, выведенные из научно обоснованных представлений о нуждах и нормах распределения. Такой бюджет позволяет установить отклонение реального потребления. Он выступает в качестве ориентира, который указывает, каким должно быть распределение товаров первой необходимости «в идеале».
    • Элитарный бюджет. Он составляется для групп с высокими доходами. минимальный потребительский бюджет связан с категорией

    Достаточно широко применяется минимальный потребительский бюджет. Его составляют, как правило, те, кто ведет домашнее хозяйство. К примеру, минимальный потребительский бюджет семьи из 4 человек представляет собой таблицу. В одной ее части приводятся все доходы, которые были получены за конкретный период, а в другой – расходы за это же время. Иным способом составляется усредненный бюджет. В этом случае приводятся доходы и расходы средние по стране. При этом учитывается потребительская корзина. И минимальный потребительский бюджет, и усредненный, и реальный составляются в соответствии со статистическими данными, полученными в ходе специальных исследований доходов и расходов. Как правило, изучение проводится раз в квартал. Минимальный потребительский бюджет РФ составляется по данным статистических исследований в городах с населением более ста тысяч, в 32 малых и средних поселениях, 58 сельских пунктах. В целом изучается порядка пяти тысяч домашних хозяйств.

    Расчет минимального потребительского бюджета

    При определении показателей используются следующие методы:

    1. Нормативный. В этом случае за основу принимаются нормы потребления услуг и товаров, а также их фактическая стоимость.
    2. Статистический. Используя этот метод, минимальный потребительский бюджет составляется исходя из доходов, которые реально есть в распоряжении населения.
    3. Комбинированный. В этом случае учитываются нормативы на питание и фактические расходы на прочие статьи.
    4. Субъективный. Этот метод основывается на общественном мнении и опросе экспертов.
    5. Ресурсный. Минимальный потребительский бюджет в этом случае составляется в соответствии с возможностями государства обеспечить гражданам удовлетворение нужд первой необходимости.

    Расходно-доходные статьи могут формироваться не только для определенных групп населения, но и для тех или иных районов страны.

    Минимальный потребительский бюджет России

    Каждому периоду характерен тот или иной уровень материальной обеспеченности, при котором процесс воспроизводства рабочей силы и населения будет протекать нормально. При составлении расходно-доходных статей в них могут включаться различные услуги и товары. То, что входит в минимальный потребительский бюджет, считается предметами первой необходимости, посредством которых могут удовлетворяться важнейшие нужды. В частности, к ним относят обувь, белье, продукты питания, одежду, санитарно-гигиенические принадлежности, лекарства и так далее. Величина минимального потребительского бюджета зависит от уровня, на котором находятся производительные силы страны. В большинстве случаев составление статей осуществляется посредством умножения нормативов и норм на розничную стоимость. Если же они отсутствуют, то за основу берут косвенные данные. В качестве базы, на которой стоит отечественная система материальной обеспеченности, выступает минимальный потребительский бюджет и прожиточный минимум. Различия между ними состоят в стоимостной оценке структуры и объемов распределения продуктов. Понятие минимального потребительского бюджета предусматривает, кроме прочего, учет расходов на некоторые духовные нужды. В целом, он включает в себя затраты на более широкий спектр услуг и товаров. Поэтому размер минимального потребительского бюджета больше в 3-4 раза.

    минимальный потребительский бюджет и прожиточный минимум

    Социально-экономическое положение населения

    Достаточно большое значение в характеристике уровня жизни имел постепенный переход от «среднестатистических граждан» к домашнему хозяйству. Оно стало центральным объектом всех социальных исследований. Способствовало этому принятие в 1992-м году методологии национальной системы счетов. В ней население впервые было определено как полноправный субъект макроэкономических построений. Для получения обоснованной оценки социально-экономического уровня необходимо учесть, что минимальный потребительский бюджет связан с категорией определенного доходно-имущественного и социально-демографического развития. Сегодня значительно повысились внимание и требования к обеспеченности населения.

    Анализ ситуации

    Оценка уровня жизни проводится по муниципальному образованию в целом. При этом учитываются:

    • Накопленное имущество.
    • Стандарты качества жизни, принятые обществом относительно оценки доходов.
    • Денежные сбережения.
    • Расходы и потребление населения.
    • Обеспеченность объектами культуры, торговли, ЖКХ, искусства, связи, транспорта, бытового обслуживания, просвещения, здравоохранения и так далее.
    • Состояние защиты уязвимых групп.
    • Объем потребления непродовольственной продукции.

    В системе оценки используются показатели:

    • Средней зарплаты.
    • Прожиточный минимум определенных демографических групп.
    • Покупательной способности со ср. з/п и пенсией.
    • Минимального потребительского бюджета по определенным демографическим категориям населения.
    • Денежных расходов и доходов основных групп граждан.
    • Численности и доли граждан, среднедушевой доход которых меньше, чем физиологический (прожиточный) минимум и минимальный потребительский бюджет.
    • Распределения продуктов питания по домашним хозяйствам, имеющим разный доход.

    Важнейший индикатор

    В качестве него выступает прожиточный минимум. Толкование этого определения дается в Методических положениях статистики. Его показатель, для определения которого за основу берется минимальный потребительский бюджет, связан с категорией социальных гарантий государства. Он выражает физиологические нужды человека первой необходимости. Прожиточный минимум определяет уровень потребления услуг и товаров, который считается достаточным для обеспечения нормальной жизнедеятельности.

    размер минимального потребительского бюджета

    Сфера применения

    Прожиточный минимум, кроме того что связан с системой соцгарантий государства, используется при определении порога бедности, выступает в качестве основы для установления и дифференциации оплаты труда, пенсии, разного рода пособий и компенсаций. Его применяют при расчетах льгот для нуждающихся граждан.

    Взаимосвязь элементов

    Определение прожиточного минимума, как выше было сказано, осуществляется с использованием показателей минимального потребительского бюджета. В данном случае во внимание принимается уровень доходов, который позволяет удовлетворить нужды человека в соответствии с физиологическими нормами. Они, в свою очередь, должны покрывать затраты энергии организма для развития и роста детей, жизнедеятельности взрослых, сохранения здоровья в преклонном возрасте и расходы на прочие услуги и товары первой необходимости. Минимальный потребительский бюджет устанавливается в зависимости от возраста, пола и места нахождения и постоянной деятельности человека. Его сумма периодически пересматривается в соответствии с динамикой цен. Для его определения большое значение имеет стоимость потребительской корзины.

    Основные стандарты

    Набор продуктов устанавливается в соответствии с минимальным размером потребления Институтом питания при участии ВОЗ. Минимальная корзина дифференцируется по 8-ми природно-климатическим зонам. Разделение территории проведено в соответствии с количественной оценкой факторов, которые определяют культурные и материальные нужды населения в зависимости от условий, в которых пребывает население. Нормативы по непродовольственным товарам и услугам, а также обязательные платежи устанавливаются согласно доле затрат семей, имеющих низкий доход. В качестве информационной базы выступают материалы исследования структуры расходов 10% населения с самой низкой обеспеченностью.

    потребительская корзина и минимальный потребительский бюджет

    Оценка благосостояния

    Для формирования благоприятных условий для воспроизводства необходимо не только эффективно вести домашнее хозяйство, но и грамотно планировать минимальный потребительский бюджет. Семьи из 4 человек могут иметь следующие доходы:

    • Зарплата.
    • Доход от собственности.
    • Предпринимательская прибыль.
    • Государственные дотации (пенсия, пособие, стипендия, бесплатные услуги).
    • Поступления из иных источников (наследство, например).

    В расходную часть могут включаться следующие статьи:

    • Налоги.
    • Соцстрахование.
    • Продукты питания.
    • Квартплата, коммунальные услуги.
    • Обувь и одежда.
    • Бытовые приборы.
    • Мебель.
    • Транспорт.
    • Развлечения.
    • Образование.
    • Накопления.
    • Путешествия.
    • Промышленные товары.
    • Прочие расходы. что входит в минимальный потребительский бюджет

    Наибольший объем поступлений среди доходов имеют в большинстве семей зарплата и коммерческая прибыль. Обычно именно они определяют благосостояние семьи. Следующим по значимости выступает прибыль от собственности. Это может быть рента, арендная плата, дивиденды, проценты и так далее. Что касается расходов, то первое место в них занимают траты на продовольствие. В семьях, доход которых ниже минимума, они составляют порядка 60-90 %, а в высокодоходных – 42 %. В США, для сравнения, показатель находится на уровне 25.4 %, в Японии – 25-30 %. Согласно исследованиям, проведенным американскими специалистами, объем отечественного потребления на начало 90-х гг. составил 34.4 % от уровня в Америке, по одежде – 39 %, а по продуктам – 54 %. Составляя бюджет, следует учесть, что множество расходов совершенно необоснованны. Например, отечественные экономисты установили, что к началу 90-х годов выбрасывалось порядка 15-20 % хлебобулочных изделий. После роста цен население стало относиться к ним более бережно. Что касается иных продуктов (мяса, молока), то среднестатистическая семья по собственной вине теряет порядка 4-12 % совокупного дохода.

    Установленные нормы

    Понятие «потребительская корзина» впервые было введено в 1992-м году Указом Президента. Тогда предполагалось, что это временная мера на период кризиса. При установлении корзины исходили из того, что население имеет какие-то продовольственные запасы, ведет хозяйство. ФЗ, регламентирующий ее составление, приняли в марте 2006-го года. Согласно акту, в корзине была увеличена доля мясо- и рыбопродуктов, молока, яиц, сахара и фруктов. При этом были снижены нормы потребления картофеля и хлеба. По словам доктора Батурина, корзина не предназначена для того, чтобы питаться таким образом. Она представляет собой только экономический стандарт, который показывает, что при минимальном потребительском бюджете можно составить нормальный по медицинским показателям ежедневный рацион, в пределах которого можно вполне обеспечить здоровое состояние.

    расчет минимального потребительского бюджета

    В заключение

    Основной целью любого современного общества выступает улучшение жизни населения. Государство должно обеспечивать благоприятные условия для здоровой, безопасной, продолжительной и благополучной жизни. Это возможно только в случае создания социально-экономической стабильности в обществе. Нормативы, принятые за рубежом, значительно отличаются от отечественных. При этом стоит обратить внимание на то, что на еду в развитых странах тратится меньше половины доходов. Большая же часть из них направляется на оплату коммунальных услуг и жилья. Что касается российской потребительской корзины, то она также кардинально отличается от западной. На ее основе устанавливается МРОТ и пособия. Минимальный потребительский бюджет также далек от идеала. Дело в том, что он зависит от многих показателей – той же корзины, МРОТ и так далее.

    Как разработать бюджет для нового продукта или услуги | Small Business

    Когда вы запускаете новый продукт или услугу, вам нужны деньги для финансирования ваших усилий. У вас будут деньги, которые вам нужны, если вы планируете заранее. Изучите этапы запуска и определите затраты, связанные с каждым этапом, чтобы вы могли поддерживать свои усилия до тех пор, пока продукт или услуга не окупятся.

    Разработка

    Вы должны оценить стоимость разработки вашего нового продукта или услуги.Рассчитайте новые расходы на заработную плату для персонала, который создаст или изготовит продукт. Например, если вы производите новый продукт, вам потребуются дополнительные рабочие на производстве, а также руководители для установления стандартов и процедур контроля качества. Если вы решите приобрести существующий продукт для перепродажи, вы должны знать точную стоимость и решить, нужно ли вам обучать сотрудников продавать продукт. Для новой услуги вам потребуется дополнительный персонал для оказания услуги, и вы понесете расходы на обучение своего торгового персонала работе с новой услугой.При рассмотрении ваших затрат на этапе разработки учитываются все приготовления, необходимые перед тем, как вы действительно предложите новый продукт или услугу на рынке.

    Производство

    Определите смету затрат на производство вашего нового продукта или услуги. Услуга требует производства в том смысле, что вы должны знать, во сколько вам потребуются компьютеры, программное обеспечение, оборудование, командировки и опыт для предоставления услуги. Для производства продукта потребуются специальные материалы, процессы, оборудование и складские помещения.Заказываемые вами товары требуют складирования, доставки, доставки и упаковки. Этап производства охватывает все аспекты создания или получения продукта, готового к передаче в руки клиента, или создания услуги, которую клиенты могут запросить немедленно. Кроме того, ваши расчеты по производству вашего продукта или услуги должны основываться на оценке того, какой спрос вы испытаете.

    Продвижение

    Ваш бюджет должен включать маркетинговые расходы. Вам необходимо размещать рекламу, выпускать пресс-релизы, вкладывать средства в вывески и звонить потенциальным клиентам.Определитесь с сочетанием маркетинговых подходов, которые вы будете использовать, и определите затраты на каждый маркетинговый элемент. Даже социальные сети могут стоить, если вам нужно нанять специалиста по социальным сетям.

    Бюджет на непредвиденные обстоятельства

    Рассмотрите возможные расходы на различные непредвиденные обстоятельства. Если ваш продукт продается лучше, чем вы ожидали, вам понадобятся деньги, чтобы произвести или заказать больше. Новая услуга, которая становится популярной, может потребовать больше персонала и оборудования. Если вы получаете большой процент возврата на новый продукт, вы должны предвидеть затраты, связанные с восстановлением или возвратом товаров поставщикам.Неадекватная услуга может потребовать от вас снова предоставить услугу бесплатно для клиента. Создайте бюджет на случай непредвиденных обстоятельств, который позволит вам пройти через процесс корректировки по мере того, как вы узнаете, как предоставлять свой новый продукт или услугу и преодолевать препятствия на рынке.

    Общий бюджет

    Ваш общий бюджет на новый продукт или услугу включает все затраты от разработки до доставки. Эта цифра будет намного выше, чем прямые затраты, связанные с производством или получением продукта, или затраты на фактическое предоставление новой услуги.Фактически, вы можете обнаружить, что вам нужно увеличить размер прибыли, чтобы покрыть вопросы разработки, маркетинга и обслуживания клиентов. В вашем общем бюджете будет указано, сколько вам нужно взимать, чтобы оплатить расходы и оставить место для получения прибыли.

    .

    Бюджет закупок — AccountingTools

    Бюджет закупок содержит количество запасов, которые компания должна закупить в течение каждого бюджетного периода. Сумма, указанная в бюджете, — это сумма, необходимая для обеспечения наличия достаточных запасов для удовлетворения заказов клиентов на продукты. На самом простом уровне бюджет покупок может просто соответствовать точному количеству единиц, которые, как ожидается, будут проданы в течение бюджетного периода. Однако есть ряд дополнительных соображений, которые могут значительно усложнить бюджет закупок.Рассмотрим следующее:

    • Начальное сальдо . В начале бюджетного периода в наличии может уже быть много единиц. Если да, должны ли эти единицы быть переведены на более низкий уровень в течение бюджетного периода? В этом случае количество приобретаемых единиц может быть уменьшено.

    • Уровни обслуживания . Что, если руководство захочет держать под рукой больше единиц для удовлетворения краткосрочных потребностей клиентов? В этом случае может потребоваться увеличить количество приобретенных единиц до уровня, превышающего ожидаемое количество единиц, проданных в бюджетный период.

    • Окончание продукта . Что, если продуктовая линейка должна быть прекращена? Бюджет закупок должен отражать количество единиц, необходимых до даты прекращения. Кроме того, если новые продукты должны заменить прекращаемые, в бюджете закупок должны быть указаны сроки этих покупок, которые должны соответствовать датам выпуска новых продуктов.

    • Использование наличных . Ожидаемое количество покупок продукта должно быть перенесено в бюджетный баланс, чтобы увидеть, окажут ли ожидаемые покупки отрицательное влияние на сумму денежных средств, в которой нуждается компания.Если это так, и нет адекватных источников средств, может потребоваться внести в бюджет снижение уровня запасов или сокращение продаж, тем самым минимизируя потребность в дополнительных денежных средствах для поддержки операций.

    Бюджет закупок чаще всего используется розничными или оптовыми торговцами, которые не производят свои товары. Эти организации обычно объединяют покупки в классы продуктов для целей составления бюджета, а не пытаются составлять бюджет на уровне отдельных продуктов. Это сокращает объем работ по составлению бюджета, что также устраняет сложность прогнозирования на уровне продукта.Вариабельность прогнозов имеет тенденцию сглаживаться, когда продукты объединяются в продуктовые семейства.

    Связанные курсы

    Составление бюджета
    Составление бюджета капиталовложений
    Руководство по закупкам

    .

    22 Маркетинговые советы Facebook для малого бизнеса с ограниченным бюджетом

    Поскольку Facebook стремится предоставлять контент, который пользователям понравится больше всего и будет наиболее актуальным, органический охват сокращается. Фактически, некоторые говорят, что он совершенно мертв.

    Это представляет собой особую проблему для малого бизнеса: у вас нет таких же бюджетов, как у более крупных рекламодателей, которые нужно вкладывать в платные посты в качестве компенсации.

    «Суровая реальность сегодняшнего Facebook такова, что только 1 из 50 человек, которые уже являются поклонниками вашей страницы, увидят любое сообщение, которое вы разместите на своей бизнес-странице в Facebook», — сказал Сэм Андервуд, директор по бизнес-стратегии цифрового агентства Futurety. ,«Давно прошли те времена, когда вы писали и знали, что многие, если не большинство, ваши поклонники увидят этот контент».

    Но не бойтесь, малый бизнес — надежда есть. Вот 22 совета, как найти нужную аудиторию и предложить контент и впечатления, которые они ценят, даже с ограниченным бюджетом.

    1. Сообщение с намерением.

    По словам Кристины Хагер, руководителя отдела стратегии и распространения в социальных сетях медиакомпании Overflow Storytelling Lab, малые предприятия должны более внимательно относиться к тому, как они общаются со своей аудиторией.

    « Нельзя просто закидывать вещи в Facebook и надеяться, что кто-то их увидит», — сказала она. «Вам нужно опубликовать сообщение с намерением, а затем решить, что вы собираетесь делать с этим сообщением» — другими словами, собираетесь ли вы увеличить его за счет бюджета.

    Для этого Вики Анцманн, главный креативный директор маркетингового агентства Creativation Marketing, сказала, что использует Facebook Insights, чтобы помочь определить хороший ритм публикации и сочетание контента.

    2. Попробуйте раствориться.

    «Найдите способы донести свой бренд, сделав его забавным, нестандартным, информативным или уникальным», — сказал Эрик Джонсон, специалист по поисковой оптимизации и специалист по цифровому маркетингу в компании FeedbackWrench, занимающейся веб-дизайном, SEO и маркетингом.«Сделайте это, и вы обязательно привлечете большую аудиторию на Facebook».

    Посмотрите на продуктовую сеть Meijer.

    Пер Джонсон, этот пост показывает результаты ниже среднего, потому что и элемент дизайна, и текст настоятельно предполагают рекламный ракурс.

    «В сочетании со ссылкой для покупки продукта алгоритм Facebook, вероятно, смог легко определить явно рекламный подход, использованный в этом посте», — сказал он. «Из-за этого пост в целом не удался.”

    Другой пост о солнцезащитном креме

    Мейер, однако, имел более чем 15-кратное взаимодействие, потому что он существует исключительно для развлекательной ценности воспоминаний.

    «Поскольку здесь не было открытого рекламного ракурса, публикация достигла гораздо более широкой аудитории и собрала массу отзывов, благодаря которым бренд Meijer заметили намного эффективнее, чем подход прямых продаж», — добавил Джонсон.

    3. Не публикуйте сообщения без календаря содержания.

    Для эффективного планирования внедрите календарь содержания.

    Via Falcon.io

    «Календарь контента — это наиболее эффективный способ максимизировать ваши усилия при минимизации времени, затрачиваемого на маркетинг в Facebook», — сказал Дэн Тауэрс, старший менеджер по цифровому маркетингу в маркетинговой и рекламной компании Arcane.

    «Вы можете планировать контент за один раз, и с помощью программы планирования, такой как Buffer или Sprout Social, вы можете установить его и забыть», — добавил он. «Но на самом деле не забывайте об этом — по-прежнему следите за своими сообщениями и сосредоточьтесь на управлении сообществом.Ваши клиенты оценят это ».

    4. Оптимизируйте страницу своего профиля.

    Поскольку вкладки служат панелью навигации для вашей бизнес-страницы Facebook, важно убедиться, что они хорошо организованы и улучшают способность аудитории находить информацию. По словам Маккензи Махер, менеджера по работе с социальными сетями в агентстве цифрового маркетинга Power Digital Marketing, оптимизируя вкладки, реструктурируя их иерархию и включая или удаляя важные вкладки, вы обеспечиваете пользователю более плавную работу.

    «Если вы занимаетесь оказанием услуг, убедитесь, что ваша вкладка обзора включена. Если вы добавляете вкладки, которые ссылаются на другие ваши социальные страницы, убедитесь, что все они сгруппированы вместе. Если вы рекламируете мероприятие или нанимаете новую должность, убедитесь, что эти вкладки также включены, и разместите здесь свою информацию », — сказала она.

    Через HubSpot

    «Это простые, но кажущиеся очевидными хитрости, подобные этим, которые часто упускаются из виду, но могут улучшить или испортить впечатление пользователя.Им никогда не придется так усердно искать нужную информацию ».

    5. Создайте страницу сообщества.

    Бен Тейлор, основатель портала консультаций для фрилансеров HomeWorkingClub.com, сказал, что страницы сообщества, как правило, обеспечивают более органичный охват, чем коммерческие бизнес-страницы на Facebook.

    «Если вы сделаете страницу только по приглашению, она заставит клиентов почувствовать себя особенными и станет хорошим местом для поддержания отношений с ними один на один», — добавил он.

    Тейлор сказал, что он получил идею от частной группы разработчиков NicheHacks, которая обсуждает партнерский маркетинг, а затем создал свою собственную консультационную группу для HomeWorkingClub.com, который получает от 25 до 40 новых участников в неделю.

    «Когда люди подписываются на мой список рассылки, их приглашают присоединиться к группе», — сказал он.

    6. Создайте группу в Facebook.

    Мария Мора, директор по контенту агентства цифрового маркетинга Big Sea, заявила, что должна создать группу Facebook не для рекламных целей, а для обмена информацией, связанной с данным бизнесом.

    «Например, если вы продаете эфирные масла, вы можете создать группу в Facebook, посвященную владельцам домашних животных, которые пробуют ароматерапию», — сказала она.«Главное — найти нишу в интересах ваших клиентов и дать им пространство для общения. По мере роста этой группы вы можете экономно делиться своим контентом, например соответствующими статьями или техническими документами ».

    Она указала на группу по этической ароматерапии, которую модерирует розничный продавец эфирных масел Stillpoint Aromatics, и в которую входит более 13 000 членов. Мора сказал, что он был создан как ресурс для потребителей, чтобы обсудить, откуда берутся эфирные масла и как их безопасно использовать, и он органично вырос благодаря тому, что участники приглашали своих друзей.

    Однако она предупредила не использовать группу для продвижения продаж или призывов к действию. Например, на странице «Этическая ароматерапия» можно обсуждать и рекомендовать другие импортеры эфирных масел.

    7. Стратегически подходите к названию своей группы.

    При создании группы консультант по маркетингу Рон Стефански рекомендовал назвать ее в честь того, что люди действительно будут искать в Facebook, чтобы увеличить вероятность того, что пользователи ее найдут. Он использовал эту тактику при создании группы в Facebook для своего веб-сайта BengalCatClub.com, который с тех пор набрал более 10 000 подписчиков.

    «Я лично считаю, что эта тактика может сработать для любого бизнеса в любой области / отрасли — группы в Facebook действительно хорошо помогают повысить узнаваемость бренда», — сказал он. «Мне кажется, это хорошая идея, которую большинство людей не используют».

    8. Продолжайте добавлять в свою историю на Facebook.

    По словам Берни Кларка, основателя цифрового маркетингового и рекламного агентства Majux Marketing, Facebook Stories делают частые публикации в Facebook гораздо более случайными.

    «Истории даже не обязательно должны относиться к новостям компании, это может быть что угодно, от забавных вопросов до интересных ссылок, все, что угодно, чтобы заинтересовать вашу аудиторию и повысить вероятность нажатия на ваш профиль», — сказал он.

    Неделина Паянева, специалист по цифровому маркетингу переводческой компании Asian Absolute, согласна с этим, добавив, что истории Facebook не требуют особой производственной ценности.

    «Этот тип контента выглядит непринужденно, на ходу», — сказала она.«Пользователи чувствуют себя за кадром, и это работает. Точно так же растет популярность прямых трансляций. От уроков по макияжу до студийных туров, бренды могут жить и общаться с поклонниками. Их можно сохранять и публиковать, а также они имеют ценность при воспроизведении ».

    9. Не зацикливайтесь на метриках тщеславия.

    Пер Томми Байков, менеджер по маркетингу службы хостинга WordPress. Хостинг WPX, малые предприятия, как правило, имеют более ограниченные маркетинговые бюджеты, поэтому им следует сосредоточиться на вещах, которые имеют значение для их прибыли, а не на тех, которые делают их временно чувствую себя хорошо, нравится нравится.

    «В зависимости от вашего бизнеса и стратегии, CTR, 50% просмотров видео [и] полученных сообщений — это лишь некоторые из гораздо более значимых и действенных показателей», — добавил он.

    10. Используйте Facebook для обслуживания клиентов.

    Рафи Битчакджян, глава отдела социальных сетей в маркетинговой компании Cue Marketing, сказал, что более мелкие бренды могут полагаться на Facebook, чтобы помочь им справиться с любыми проблемами обслуживания клиентов, которые возникают так же, как корпорации используют ботов для общения с клиентами в Интернете.

    «Аудитория ожидает ответов в течение нескольких минут, и Facebook — идеальная платформа для мобильных устройств, которую можно использовать, когда нужно решить проблему или даже просто поблагодарить клиента за положительный отзыв», — сказал он.

    11. Пост с (небольшим) бюджетом.

    Underwood рекомендует добавить платный бюджет — пусть даже небольшой — для обеспечения охвата.

    «Попробуйте поэкспериментировать с различными типами контента, сообщений, изображений и времени суток, а также используйте встроенную систему A / B-тестирования Facebook, чтобы увидеть, что может помочь максимально увеличить ваши рекламные расходы», — сказал он.«Публикация сообщений без оплаченного бюджета теперь официально является пустой тратой времени — гораздо лучше публиковать сообщения только изредка с небольшим бюджетом, чтобы контент был доступен вашим ценным клиентам и потенциальным клиентам».

    Андервуд сообщил, что охват одной национальной сети ресторанов за последние несколько недель составил 1,06% от общего числа лайков на Facebook, а у другого продовольственного клиента из Среднего Запада охват снизился до менее 7%. последние несколько недель.

    «Оба они представляют то, что мы видим на всех страницах наших клиентов в последнее время», — добавил он.

    Кери Линденмут, менеджер по маркетингу компании KDG, занимающейся веб-дизайном и разработкой программного обеспечения, согласна с тем, что реклама в Facebook эффективна, потому что она позволяет настраивать аудиторию по местоположению, возрасту и многому другому.

    «Иногда лучше, если эти объявления выглядят и звучат не иначе, чем обычные сообщения в Facebook», — добавила она. «Мы обнаружили, что лучше всего работают продвигаемые видео и изображения».

    12. Сузьте аудиторию.

    Джордж Шильдге, генеральный директор агентства цифрового маркетинга Matrix Marketing Group, сказал, что цель состоит в том, чтобы сузить аудиторию и проверить, какие из них принесут наибольшие результаты для данной цели.

    «Думайте об этом, как если бы мы запускали телевизионную рекламу и тестировали в разных городах», — сказал он.

    Так, например, для обжарочной машины для небольших партий кофе EspressoLuv.com он сузил круг пользователей Facebook до тех, кто любит обжарку Blue Bottle Coffee. Оттуда он может исследовать, что еще нравится этой демографии.

    «Я буду делать это, пока у меня не будет около 30 других страниц, чтобы начать сужать мою целевую аудиторию, прежде чем я начну тестировать свой рекламный креатив», — добавил Шильдге.

    13.Считайте усиленные посты.

    Пер Грег Баллок, менеджер по маркетингу компании по оказанию помощи при мигрени TheraSpecs, функция ускоренного поста (или спонсируемого поста) Facebook позволяет пользователям экспоненциально расширять аудиторию своих постов и ориентироваться на заинтересованных и актуальных потенциальных клиентов при очень небольшом бюджете.

    «Это не только может помочь вам компенсировать потерянный органический охват из-за текущих алгоритмических изменений, но и может повысить видимость, которая в конечном итоге генерирует трафик к вашему контенту и / или покупкам для вашего продукта или услуги», — сказал он.«Фактически, мы видели, как наши самые популярные посты генерируют тысячи кликов буквально по два-три пенни за клик».

    И хотя Баллок отметил, что настройка более крупной кампании в Ads Manager имеет огромное значение, «иногда вам действительно нужно всего несколько кликов, чтобы начать работу. С увеличенными публикациями вы просто устанавливаете свою целевую аудиторию, свой бюджет, и все готово «.

    Он указал на этот популярный пост от TheraSpecs, который получил почти 1600 платных кликов по цене 0,02 доллара за клик.

    Томми Бернс, специалист по маркетингу цифрового агентства Bluehouse Group, однако предупредил, что малые предприятия должны быть еще более осторожными в отношении того, как они тратят свои бюджеты, и у увеличенных публикаций меньше вариантов таргетинга, ставок и цен.

    «В конечном итоге это означает, что вы получаете меньшую отдачу от каждого размещения рекламы», — сказал он. «Малые предприятия используют расширенные публикации, потому что они быстрые и занятые. К сожалению, они отказываются от контроля над рекламой, которую видит их аудитория.”

    14. Используйте повышенные сообщения для оптимизации рекламы.

    Со своей стороны, Кевин Намаки, основатель компании по маркетингу Gurulocity, предложил последовательно использовать рекламу в Facebook и повышать посты.

    Создав два объявления и дав им небольшой прирост в размере около 50 долларов для стимулирования первоначального взаимодействия, малые предприятия могут увидеть, какое объявление вызывает наибольшее взаимодействие, например лайки, репосты и комментарии. Затем, по словам Намаки, рекламодатели могут создать рекламу Facebook в Менеджере рекламы со своей целью конверсии, но вместо того, чтобы воссоздавать рекламу, они могут повторно использовать конкретный усиленный пост в качестве своего объявления с добавлением лайков и репостов, уже размещенных в посте.

    «Это поможет вашей рекламе конвертироваться лучше, чем если бы вы запустили новый холодный креатив без каких-либо лайков и репостов», — добавил он.

    Чтобы запустить тот же пост с социальным доказательством, перейдите на свою бизнес-страницу, прокрутите, чтобы найти опубликованный пост, и нажмите дату и время вверху поста. URL-адрес имеет уникальный номер сообщения, который вы можете скопировать и вставить при создании объявления, нажав «использовать существующее сообщение» и введя идентификатор в поле «Креатив» », — добавил Намаки.

    15. Узнайте, как использовать инструмент Facebook Power Editor.

    Если вы серьезно относитесь к рекламе в Facebook, Бернс посоветовал изучить инструмент Facebook Power Editor для продвижения постов.

    «Он позволяет настраивать кампании A / B-тестирования, создавать пользовательские аудитории на основе пикселей конверсии и использовать расширенные модели ставок», — сказал он.

    16. Используйте рекламу продуктов в каталоге Facebook.

    Кевин Симонсон, генеральный директор агентства перфоманс-маркетинга Metric Digital, назвал отказ от рекламы в каталоге продуктов Facebook «упущенной возможностью.”

    «Этот шаблон — верный способ создать богатый опыт просмотра для покупателей, способствуя большему открытию продукта и вовлечению», — сказал он. «Это также идеальный инструмент для реализации динамического ретаргетинга. Не говоря уже о том, что это позволяет вам подключить существующий каталог с другой платформы, например Google ».

    Один клиент электронной коммерции увеличил продажи за счет ремаркетинга Facebook примерно на 300% после внедрения каталога продуктов Facebook.

    «Их ROAS вырос с 600 до 3000%, а их CPA упала с 45 до 9 долларов», — добавил он.

    17. Структурируйте свой пиксель стратегически.

    Скотт Селеноу, президент маркетингового агентства Immerse Agency, сказал, что пиксель Facebook собирает данные о том, кто посещает ваш веб-сайт, и позволяет позже перенаправить этих потребителей.

    Facebook также имеет функцию двойников, которая позволяет вам ориентироваться на людей, которые имеют такие же онлайн-привычки, как и посетители вашего сайта.

    «Следующая рекламная кампания, которую вы создадите, может быть более успешной, если вы сможете целенаправленно нацелить ее на людей, которые, как вы знаете, склонны взаимодействовать с вашей кампанией», — сказал он.«Этот пиксель может помочь вам добиться максимального интеллектуального таргетинга».

    Однако, если ваш пиксель Facebook работает плохо, вы проиграете, потому что не получите нужные данные, добавил Саймонсон.

    «Умные бренды делают все возможное, чтобы упростить отслеживание конверсий, оптимизацию и ремаркетинг. Pixel — идеальный инструмент для этого », — сказал он. «Это то, что помогает вам находить новых клиентов, похожих на посетителей вашего сайта. И, что шокирует, у многих компаний, которые мы проверяем, его нет.”

    Клиент из малого бизнеса смог превратить Facebook в канал, приносящий восьмизначные суммы расходов, что больше, чем у любого другого платного канала.

    «Если бы пиксели не были в порядке, этого бы никогда не произошло», — добавил Саймонсон.

    18. Используйте Facebook Custom Audiences, чтобы перенаправить пользователей, которые смотрели ваши видео.

    Согласно Эндрю Шутту, основателю компании Elevated Web Marketing, занимающейся интернет-маркетингом, одна из наиболее эффективных стратегий — использование видеорекламы для перенацеливания на теплую аудиторию.

    «Одна из замечательных особенностей Facebook Ads Manager — это возможность создавать индивидуализированную аудиторию для вашей рекламы в зависимости от того, как долго люди смотрят ваши видео», — сказал он. «Например, стоматолог может запустить видеорекламу для холодной аудитории, рассказывая о том, насколько важна чистка зубов. Через несколько дней после просмотра видеоролика о чистке зубов мы могли бы настроить перенацеливание рекламы, которая предлагает новым пациентам чистку зубов со скидкой ».

    Но, по словам Шутта, стоматолог может показывать рекламу только людям, просмотревшим более 50% видео о чистке зубов.

    «Таким образом, мы знаем, что они уже заинтересованы в чистке зубов, поэтому наша реклама будет намного более релевантной и эффективной», — добавил он. «Если бы мы просто показали это рекламное объявление о чистке зубов со скидкой для холодной аудитории, уровень вовлеченности в предложение был бы намного ниже».

    Шутт сказал, что использовал эту стратегию с компанией по установке солнечных панелей и мануальным терапевтом, чтобы помочь привлечь потенциальных клиентов.

    «Эта стратегия настолько эффективна, что мы показываем это бесплатное предложение только тем людям, которые просмотрели более 75% первого видео.Итак, мы знаем, что они заинтересованы в преимуществах хиропрактики — мы уже до некоторой степени их предварительно квалифицировали », — сказал он. «За одну неделю, с минимальными затратами на рекламу, мы получили 18 потенциальных клиентов для [] бесплатной [коррекции хиропрактики]».

    19. Создайте сохраненные аудитории.

    В отличие от пользовательских аудиторий, сохраненные аудитории — это те, которые вы настраиваете с помощью стандартных параметров таргетинга Facebook Ads. Но вместо того, чтобы настраивать свою аудиторию каждый раз, когда вы создаете рекламу или хотите продвигать пост, вы можете создавать сохраненные аудитории, которые можно использовать каждый раз, когда запускаете рекламную кампанию, — сказал Крис Смит, соучредитель компании по цифровому маркетингу и коучингу Curaytor.

    Via Udonis

    «Это отличный вариант, если вы планируете настраивать таргетинг на похожие аудитории каждый раз, когда создаете определенную рекламу или продвигаете сообщения со своей страницы», — сказал он. «Особенно, когда вы начнете создавать массовые объявления и регулярно продвигать публикации, это сэкономит вам много времени и денег».

    20. Протестируйте разные стратегии назначения ставок.

    Стейси Каприо, основатель маркетинговой компании Accelerated Growth Marketing, сказала, что ее совет №1 для Facebook — протестировать различные стратегии назначения ставок, включая размер ставки и тип.

    «Вы можете создать четыре или пять разных групп объявлений для одного и того же объявления с разными суммами и типами ставок, позволить им работать в течение недели или двух, а затем уничтожить неэффективные наборы объявлений и позволить наилучшим результатам ставок продолжать работать», — она сказал.

    Кроме того, Симонсон сказал, что Metric Digital провела аудит более 1000 малых предприятий с 2013 года и заметила, что некоторые компании используют ставки за конверсию, но не отслеживают достаточное количество событий для оптимизации.

    «Facebook настаивает на том, что рекламный набор должен генерировать как минимум от 15 до 25 конверсий в неделю, чтобы предоставить достаточно данных для успеха», — сказал он.«Теперь этого может быть трудно достичь, если ваша компания только начала размещать рекламу и ваш бюджет невелик. В ходе наших проверок мы часто видим, что ставки за конверсию используются для наборов объявлений, количество конверсий которых намного меньше указанного. Это означает, что если ваши наборы объявлений не могут достигать 25 покупок в неделю, вы можете попробовать настроить событие конверсии на добавление в корзину или другое событие ближе к началу последовательности ».

    21. Не забывайте тестировать места размещения рекламы.

    Попробуйте и ленту новостей, и правую рекламу, чтобы увидеть, что работает лучше всего.По словам Намрата Арьи, руководителя отдела цифрового маркетинга реестра портфелей доменов Radix, он добавил: «Правая реклама хоть и дешевле, чем реклама в новостной ленте, но может не принести вам желаемого количества кликов или конверсий».

    22. Используйте ретаргетинг ссылок.

    Если вы используете ретаргетинг на Facebook для увеличения конверсии и привлечения посетителей на свой сайт, вам также следует использовать ретаргетинг ссылок. Это по словам Луизы МакГрат, контент-менеджера инструмента управления ссылками Rebrandly, которая сказала, что это позволяет вам создавать списки ретаргетинга и охватывать аудиторию, которая раньше не посещала ваш сайт, но на которую повлиял ваш бренд в социальных сетях.

    «По сути, ретаргетинг ссылок позволяет вам добавлять пиксели ретаргетинга Facebook к вашей короткой ссылке при обмене курируемым контентом. Любой, кто нажимает на этот контент, может быть перенаправлен на релевантную рекламу », — сказала она. «Таким образом, вы можете перенацеливать людей, которые нажимали на сообщения в СМИ, обзоры или отраслевые новости, связанные с вашим бизнесом, даже если ссылка вела на сторонний веб-сайт».

    МакГрат сказал, что Ребрандли использует эту тактику для продвижения встречи в Дублине.

    «Страница мероприятия размещена на стороннем сайте Meetup.com, но поскольку короткая ссылка включает пиксель ретаргетинга Facebook, любой, кто нажимает на ссылку или вводит ее в свой браузер, добавляется в наш список ретаргетинга Facebook », — сказала она. «Им будет представлен один из наших рекламных баннеров на Facebook».

    Все еще не удовлетворен? Еще больше советов по рекламе в Facebook можно найти здесь.

    .

    Как составить бюджет [Наши советы по составлению бюджета]

  • Аккаунт AMP Bett3r

    Представляем учетную запись AMP Bett3r (Bett3r), лучший способ управлять своими деньгами и экономить для ваших целей. Это больше, чем просто транзакционный или сберегательный счет, он избавляет от тяжелой работы по управлению вашими деньгами, помогает вам не сбиться с пути и вознаграждает вас за то, что вы взяли под контроль свои финансы.

  • Сберегательные счета

    Хотите сэкономить и заработать высокие проценты? Наш ассортимент сберегательных счетов поможет вам сэкономить и приумножить свои деньги.Узнайте больше онлайн прямо сейчас!

  • Повседневные аккаунты

    Открывайте банковские счета для ежедневных транзакций, которые помогают управлять повседневными банковскими операциями с помощью расширенного онлайн- и мобильного банкинга.Узнайте больше о нашем сайте прямо сейчас!

  • Срочные вклады

    Наш срочный вклад предлагает высокие процентные ставки на фиксированные периоды времени, чтобы быстрее достичь ваших сбережений.Посетите нас и узнайте больше сегодня!

  • Бизнес-банкинг

    Сравните наш ассортимент бизнес-транзакционных и сберегательных счетов, предназначенных для максимального увеличения средств вашего бизнеса.Узнайте больше в Интернете и свяжитесь с нами сегодня!

  • Условия использования AMP bank

    Ознакомьтесь с условиями проведения операций и сберегательных счетов AMP Bank.Посетите здесь, чтобы получить информацию о продуктах AMP для банковских счетов.

  • Управление банковским счетом AMP

    У

    AMP Bank есть несколько способов управления вашей учетной записью, в том числе через My AMP и онлайн-банкинг.Начни банковское дело сегодня!

  • Инструменты и калькуляторы

    Ознакомьтесь с нашими банковскими инструментами и калькуляторами, которые помогут вам принимать обоснованные решения о своих финансах.Ознакомьтесь с нашим ассортиментом калькуляторов онлайн сегодня!

  • Управление деньгами

    «Умение обращаться с деньгами» начинается с понимания основных финансовых терминов и принципов управления капиталом, особенно когда вы хотите, чтобы ваши с трудом заработали деньги.

  • Как начать экономить

    Если вы ищете способы сэкономить деньги, эти советы по составлению бюджета и экономии денег помогут вам быстрее достичь своих целей. Узнать больше с AMP

  • Взять на себя долги

    То, как вы управляете и в каком порядке вы занимаетесь своими долгами, может иметь большое значение для того, что вы платите в долгосрочной перспективе.Узнайте больше с AMP.

  • Процентные ставки и комиссии банка AMP

    У нас есть ряд банковских счетов, которые помогут вам распоряжаться своими деньгами по-своему. Ознакомьтесь с процентными ставками и комиссиями по счетам AMP Bank Everyday и сберегательным банкам здесь.

  • ,

    Отправить ответ

    avatar
      Подписаться  
    Уведомление о