Проджект менеджер кто это: Кто такой проект-менеджер (Project manager): Обзор профессии

Содержание

Теперь я Project Manager – что делать? — Карьера на vc.ru

Любой, кто стал руководителем проекта, не важно было ли это результатом собеседований, перехода или решением руководства сталкивался с этим вопросом. Что делать? Существует большое количество источников, описывающих различные методы и фреймворки. Цель этой статьи дать алгоритм конкретных действий.

Методологии управления проектами глазами обывателя

Irina Kukhterina

Он появился как результат структурирования знаний о проектном управлении, а также путем практического опыта при ведении десятка различных проектов от небольших сайтов, до uber-like сервиса и государственной системы.

Выражаю благодарность участникам сообществ Agile, Scrum, Lean, Kanban, XP и Kanban Talks за участие в развитии моих знаний и PM Lunch за помощь в написании алгоритма.

Зачем нужен алгоритм?

Некоторые читатели наверняка задались вопросом, зачем нужен очередной фреймворк или метод? Ведь уже есть Scrum, Kanban, RUP, DSDM и т.д.

Цель статьи не декларировать серебряную пулю, а дать простой алгоритм действий, следуя которому руководитель проекта сможет держать процесс под контролем. Алгоритм н

«В чем отличие project manager от product manager?» – Яндекс.Кью

Продакты и проджекты решают обычно одну задачу, но подходят с разных сторон. Продакт традиционно отвечает на вопросы «Что делать?» и «Зачем?», а проджект — «Как?» и «Когда?».

Продакт по факту — идеолог продукта, ему нужно смотреть на продукт с разных сторон, держать в голове общую картину и детали, чтобы понимать сценарии работы продукта. Цель проджекта состоит в том, чтобы проект в том виде, в котором его ждут, запустился, и все заинтересованые лица понимали, когда это произойдёт.

Когда-то от коллег услышала классную аналогию, связанную с построением дома, которая отлично иллюстрирует разницу фокусов. 

Решая построить дом, продакт в первую очередь думает о том, что в доме будет жить живой и настоящий человек: он понимает, что для того, чтобы высыпаться, человеку нужна тёмная спальня, ванная рядом с ней, в ванной крючок для халата и лоток для кота — для всего этого должно быть предусмотрено своё место. Продакт знает, где лучше построить дом: вот здесь есть возможность лёгкого подъезда к дому, а в другом месте нет. Продакт знает, что семья, которая будет жить, любит садоводство, поэтому предусматривает место под огород. Продакту вообще не важно, из чего будут стены и крыша, ему важно, чтобы все особенности конкретной семьи учитывались. 

Проджект думает не о том, для него процесс построения дома — это ряд этапов, ограниченных по времени: котлован до 25 мая, фундамент до 30 июня и так далее. Проджект знает, что для того, чтобы выкопать котлован, нужно нанять экскаватор, чтобы возвести стены, нужны кирпичи. Он понимает, где всё это достать и достаёт, он следит за тем, чтобы рабочие укладывались в сроки. Проджекту не важно, кто будет жить в стенах и под крышей, ему нужно, чтобы всё было возведено качественно и вовремя.

Продакт в этой парадигме — архитектор, а проджект — прораб 🙂

Мы недавно выпустили статью, в которой руководители разных сервисов Яндекса рассказывают про отличия продактов и проджектов — можно почитать на досуге!

Проджект-менеджер — это по сути начинающий СЕО компании

Многие болезненно реагируют на изменения. Но проектный менеджер устроен по-другому: он обожает разбираться в непонятном и новом.

Его главная задача — сделать так, чтобы проект дал бизнесу новое решение. А главная радость — видеть, как это решение помогает и компании, и клиенту.

У Павла Харикова более 10 лет опыта управления проектами в Kyivstar и «Альфа-Банке».

Он вел проекты с бюджетом $150 млн и вместе с командой увеличил долю успешных проектов в Kyivstar с 30% до 85%. Сейчас в этом телеком-гиганте он возглавляет новое бизнес-направление интернета вещей и «облаков».

Павел рассказал о своих ключевых кейсах, объяснил, почему софт-скиллы важнее хард-скиллов, описал жизненный цикл проекта и главные сложности работы с командой.

 

Кто такой проджект-менеджер

Проджект-менеджер (PM) — это, по сути, начинающий СЕО компании. Основная его функция — интегрировать знания и людей. Поэтому для него самое важное — софт-скиллы, то есть умение слушать, общаться, выходить из конфликтов.

Хард-скиллы тоже нужны, но важно, как PM ими пользуется.

Если ему не особо важно быть «самым знающим человеком в комнате», тогда все хорошо. Он сможет взвешенно оценивать мнения остальных. Если же он считает свое мнение исключительно важным, а остальных не слышит — это беда. Тогда лучше хард-скиллов не иметь.

Проджект-менеджер не сможет сделать проект сам. Он организовывает команду и обеспечивает условия, в которых она реализовывает проект.

Когда PM занимается микроменеджментом, на нем и ответственность. Но проконтролировать все нереально.

Важнее иметь хард-скиллы в управлении проектами. Опыт тысяч PM-ов собран в PMBoK и похожих руководствах — и там объясняют, как управлять проектом, чтобы повысить его шансы на успех.

 

Задача проджект-менеджера — стоять на страже интересов компании. Если PM понимает, что проект будет убыточен, он должен первым сказать: «Пора его остановить».

 

Период адаптации PM из другой сферы

В 2018 году я перешел из телекома в «Альфа-банк» — директором по управлению проектами и процессами. Системы, базы данных, интерфейсы были по сути теми же, но чтобы разобраться в терминологии и сути финансовых процессов, понадобилось около полутора месяцев.

Даже когда PM из другой сферы, его адаптация не будет длительной и болезненной — если он открыт новой информации. Можно почитать о новой специфике в документах компании, пройти внутренние обучающие курсы.

 

Каким проектам нужен PM

Есть операционная деятельность — четкий понятный процесс, где действия выполняют по инструкции, чтобы получить гарантированный результат. И есть проекты — они создают изменения, новые продукты и процессы.

 

Проджект-менеджеры должны помнить, что деньги компании приносит операционная деятельность. Поэтому нужно как можно раньше вывести свое новое решение в «операционку». Только тогда оно начнет приносить пользу.

Проект — это всегда для результата, которого раньше не было.

Например, вы строите типовые 16-этажки. Визуально они одинаковые. Но каждая многоэтажка — проект. Ей нужно новое место, новая команда строителей и подрядчиков, новое подключение к городским коммуникациям. Дом типовой, но конкретно такой — первый.

Проектное управление начало формироваться в середине XX века в космической и военной отраслях.

Раньше, если в операционном процессе нельзя было получить нужный результат, каждый руководитель внедрял изменение у себя и передавал его дальше. Другие к нему что-то прибавляли — и в итоге собирался результат.

Но сложность задач растет. Уже нельзя обойтись без того, кто будет заниматься интеграцией — сбором результатов в одно целое. Любому проекту нужен РМ.

 

Kyivstar с точки зрения проджект-менеджмента

Пример проектных организаций — современные IT-компании. Там есть четко выделенные команды, которые реализуют проекты заказчика или развивают свои продукты.

Kyivstar — не проектная организация в классическом виде.

Мы — отстроенная сеть и хорошо работающий бизнес, для которого самое важное — поддержка операционных задач на должном уровне. У нас много отлаженных процессов, но проекты, конечно, тоже есть — без них не получится развиваться.

 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

За управление проектами отвечает проектный офис. Возглавлять его интересно, но всегда чешутся руки сделать большой проект и получить от него результаты.

По сути, мой проект сейчас — создание нового бизнес-подразделения интернета вещей и «облаков». Когда оно эффективно заработает и перейдет в операционку, возможно, буду искать что-то новое.

 

Кейсы, которыми гордитесь

В 2016 году я возглавил проектный офис в Kyivstar. Без стандартизации процесса проектного управления только треть проектов достигали успеха. Моей задачей было выстроить процесс, чтобы новые решения внедрялись быстрее и эффективнее.

Мы смогли сделать так, что 85% проектов завершались успешно: на ранних стадиях отсекали все бесперспективное и не тратили ресурсы.

Моя главная гордость — 4G в Украине. Этим проектом я занимался 2,5 года. Решалось, как будут перераспределены частоты, как участвовать в тендере на них, где и в каких объемах строить новую сеть.

Kyivstar, на мой взгляд, вышел на этот тендер наиболее подготовленным. Мы проработали и просчитали тысячи сценариев.

Потратили на лицензии крупные бюджеты — но меньше, чем могли бы. И постарались, чтобы для конкурента обошлось не дешевле. Это было важно, потому что возможности для инвестиций не безграничны: чем дороже в итоге обойдется лицензия, тем меньше вложишь в сеть.

Тендер был очень серьезным. За бумажки формата А4 с надписью «Лицензия» операторы в общей сложности заплатили порядка 9 млрд гривен. Потом еще были значительные инвестиции в сеть.

На старте мы думали: «Будет ли у нас полмиллиона клиентов через год»? Сейчас, через 1,5 года после старта, 4G Kyivstar пользуются более 7 млн человек.

Еще мне дорог другой проект, который был почти провальным — проект оповещений для пользователей домашнего интернета Kyivstar.

Если с мобильными абонентами легче коммуницировать — им можно прислать СМС или позвонить, то к абонентам домашнего интернета достучаться сложно. В кабель ничего не пришлешь. Была задача придумать канал коммуникации.

Мы нашли технологическое решение: показывать клиенту сообщение (например, напомнить пополнить счет или проинформировать о плановых работах), когда тот работал в браузере.

Подрядчик заверил, что все будет работать. Но мы не зафиксировали схему, по которой решение интегрировалось бы в нашу сеть.

Провели тендер, купили решение за несколько сотен тысяч долларов. Но подключить его так, как мы планировали, оказалось невозможно. Способ внедрить эту технологию мы нашли. Но даже после доработки сервис работал в ограниченном функционале.

Тем не менее, канал взаимодействия с клиентом появился, проработал около пяти лет и окупился. Этот опыт мне был дорог — научил фиксировать все договоренности на бумаге.

 

Вообще ошибки — это неплохо. Я бы больше доверял тому, кто запорол хотя бы один проект, чем тому, кто еще нет. Скорее всего, этот второй человек будет ошибаться и учиться на вашем проекте.

 

Жизненный цикл проекта

Чтобы понять, каким будет жизненный цикл проекта, нужно решить, как планируем его реализовывать.

Например, в строительстве не получится сделать проект итерационно — по agile. Там минимально жизнеспособный продукт — дом со всеми коммуникациями, не меньше.

Такая же ситуация с телекоммуникационными сервисами: должно работать все, иначе это никому не нужно.

В этих и похожих сферах нужен другой подход, каскадный. Его этапы:

Инициация. Фиксируем главную цель проекта, а из нее уже берем верхнеуровневые цели (охват, бюджет и сроки).

Планирование. Детально прорабатываем охват проекта, под него планируем бюджет и ресурсы, выстраиваем график работ и определяем сроки.

На этом этапе нужно пересмотреть бизнес-кейс и прийти к спонсору с решением: «Мы согласны на эти затраты ради этого результата».

Реализация. Она может идти итерационно или каскадно. Действия могут быть параллельными или последовательными, взаимозависимыми или нет.

PM контролирует прогресс, риски, изменения в охвате проекта. Решает, вносить ли изменения в проект.

Оценивает, сколько ресурсов нужно для реализации новой «фичи» и сколько она принесет в итоге. Еще PM-у важно вовремя доносить реальную картину мира до людей, принимающих решение.

В этап реализации входят и тестирования — технические и пользовательские.

Закрытие. После запуска решения в операционную деятельность нужно закрыть проект: сохранить все его артефакты. Их, скорее всего, можно будет использовать для похожих проектов в будущем.

Важно зафиксировать, что было хорошо в этом проекте, похвалить команду и осознать ошибки (это самое ценное). Еще нужно проверить, закрыто ли все по контрактам, со всеми ли поставщиками рассчитались.

 

Как внедрять инновации в текущий процесс

Проще всего — сделать что-то новое, чего не было никогда. Но если процесс уже живет и обслуживает клиентов — сложность изменений высокая.

Нужно продумывать все, что связано с непрерывностью сервиса. Любое изменение при его внедрении не должно ударить по пользователю.

Сложность также в том, что у всех процессов и продуктов есть стейкхолдеры, которые не хотят, чтобы вы трогали то, что работает. Поэтому нужно объяснять им, какие будут выгоды от изменений.

PM должен знать, кто его стейкхолдеры, какие у них их интересы. Информировать их о статусе, результатах, проблемах. Если просто принести инновацию, они ответят: «У нас обед, приходи завтра».

 

Самые частые риски

Основные риски — не выдержать сроки, не уложиться в бюджет. Потом уже — нехватка ресурсов на реализацию. Например, не сможем набрать нужных специалистов на проект (они окажутся дороже, чем нужно). Или люди разбегутся в ходе работы. Или их перекупят.

Самое важное — определить все риски и знать, как на них реагировать.

Понять, что часть команды может уйти, например, из-за невысокой зарплаты — и быть готовым искать новых (зная, что это повлияет на сроки). Или мотивировать их нематериально — хвалить, поднимать профессиональный уровень.

На проекте 4G были огромные риски для бизнеса. Некоторые реализовались. Например, регулятор расставил лоты на аукционе максимально неудобно для нашей компании. Но мы просчитали этот сценарий и были к нему готовы.

Если проект ведется правильно (охват, стейкхолдеры и их ожидания известны), все риски можно выявить.

Их вписывают в реестр рисков с оценкой вероятности и стоимости в случае наступления. Там же указывают владельца риска — того, кто подключится и начнет действовать по плану, когда риск проявится.

 

Самое сложное в работе с командой

Самое сложное — формирование команды. Люди разные, у всех свои взгляды на хардовые вещи. Здесь важно уважать и модерировать всех членов команды.

PM должен быть доверенным лицом, с которым можно поделиться опасениями. Уже на старте какой-то скромный сотрудник может понимать, что все не сработает. Но не скажет — это же не его задача. Важно, чтобы ему было комфортно высказать свои мысли.

Еще важно резервировать экспертизу. В 2015 году мы планировали партнерство с одним из крупнейших брендов-производителей мобильных телефонов. Это была новая и сложная бизнес-модель взаимодействия.

У нас работала девушка с экспертизой в девайсном бизнесе и контактом с партнером. Но она ушла. Мне пришлось разбираться в тонкостях самому, поэтому реализация затянулась.

PM может выступать как дополнительный резерв для многих ролей в команде. Это неправильно с точки зрения проектного управления, но на практике спасает и добавляет «очков в карму» — по некоторым вопросам я могу выручить, если возникают перегрузки.

 

Ваш стиль работы в команде

Не люблю микроменеджмент. У людей должна быть возможность думать самим. Если вы будете говорить, что делать — они будут делать только то, что вы говорите.

Контролировать надо. PM может вникать в каждую задачу, но его должны интересовать только эти вопросы:

все ли выполняется в срок

— есть ли проблемы

— как можно помочь

Команда должна сама решать, что, как и когда делать для достижения результата.

 

БЛИЦ

Что посмотреть и почитать PM-у?

Фильм «Человек, который изменил все» — о том, как правильно работать с командой.

Книга «Тонкое искусство пофигизма» — о том, как расставлять приоритеты. Одна из немногих бизнес-книг, которую я прочитал на одном дыхании.

Три главных страха PM-а

#1. Не понимать, что от тебя хотят. Тебе говорят: «Занимайся проектом по разработке сиреневых металлоконструкций из оптоволокна». Почему сиреневых? Почему металлоконструкций? Кому это надо, к кому бежать?

#2. Нарушить дедлайны.

#3. Не быть готовым отчитаться перед спонсором.

Три любимых фразы проджекта?

#1. «План — ничто, планирование — все».

#2. «Это баг или фича?»

#3. «Тут опять немножко все полностью нужно переделать».

Главный совет, который вам дали?

Не ошибается только тот, кто ничего не делает — пробуйте.

Хочу стать PM-ом в ИТ — что делать? — Карьера на vc.ru

К нам в чат проджект-менеджеров PM lunch часто приходят новички и спрашивают — как стать менеджером проектов в ИТ, с чего начать, где найти компанию, которая возьмёт начинающего ПМ-а.

За последний год в чате давали много полезных советов новичкам, я скомпоновала все обсуждения в одном тексте.
Спасибо всем участникам комьюнити и особенно авторам, которые контрибьютили в эту тему: @k_vishnevsky, @p_berman, @Ilenkov, @jk87eva

Образование — насколько оно важно?

Судя по тому, сколько людей без менеджерского образования работают менеджерами — не очень. Хотя профильное образование может быть хорошим плюсом на старте карьеры, когда ещё нет опыта.

Отсутствие образования/непрофильное образование уменьшает шансы на первом этапе воронки — во время отклика на вакансию (рекрутер может тебя отфильтровать по этому параметру). Но если тебе удалось попасть на собеседование, то это уже не такой важный фактор.

А когда у тебя уже есть послужной список, этот фактор вообще отпадает.

Технический бэкграунд обязателен?

Опять же — опыт говорит нам, что нет, не обязателен, во многих компаниях достаточно иметь хорошее представление о продуктовом цикле разработки, но уметь кодить самому не обязательно, хотя это и жирный плюс для ПМ-а в разработке — помогает отвечать на многие вопросы стейк-холдеров без привлечения разработчиков, а также разговаривать с ними на одном языке.

Но есть компании, в которых предполагается, что ПМ пишет техническое решение для проекта (например, как в Яндексе) и в такую компанию ПМ-ом без технического бэкграунда устроиться будет сложно.

С чего начать?

Смена профессии или старт карьеры — это всегда упорство и немного удачи. Очень важно найти компанию, которая даст шанс новичку, они есть, легче всего такую компанию найти среди небольших веб-студий либо стартапов.

Основные правила Project-менеджера / Хабр

Хочу поделиться своим опытом и наблюдениями, которые следует взять на вооружение и не отступать им каждому самураю project-менеджеру. Ведь известно, что project-менеджер это ключевая фигура в любом проекте. Он должен взаимодействовать как с Заказчиком так и с командой разработчиков.

Совершенствуйте свои знания

Невозможно знать абсолютно все! Встречаются проекты, для выполнения которых, просто необходимо почерпнуть знания из различных источников. Провести не один день за литературой и просмотреть не один час интерактивов, что бы понимать в итоге, что от вас хочет Заказчик и как эти требования донести на понятном языке до разработчиков.
Помните! Если вы будете иметь только общее представление о работе своих подчиненных, то они в итоге получат либо (в лучшем случае) «надзирателя», который будет всегда полагаться только на их честность, либо (в худшем случае) «нахлебника», которому будут «вешать лапшу на уши» вся команда и проект будет, мягко говоря, отставать от графика.

Ваша команда

Найдите сильные стороны вашей команды, дайте им ту работу, которая больше всего им подходит. Мотивируйте при этом свою команду. Помогайте им работать сплоченно. Если верстальщик не знает технологию AJAX, не загружайте его этой работой. Если дизайнер не умеет делать ролики во flash, не ставьте перед ним такой задачи.

Умейте планировать

Только спланировав проект, вы не выбьетесь из графика, не перегрузите работой свою команду и сдадите проект в срок.

Узнавайте подробности всех требований Заказчика

Без подробностей по техническому заданию ваш проект может выбиться из графика. Если Заказчик в техническом задании указывает, что ему нужен flash-плеер, то узнайте все детали: какой именно, сколько потоков, что он должен проигрывать и так далее.

Учитесь на прошлых ошибках

«Не ошибается только тот, кто ничего не делает». Все мы люди и все мы ошибаемся. Запоминайте свои ошибки, анализируйте их, и старайтесь не повторять.

Излучайте уверенность

Верьте в то, что вы способны на большее. Будьте уверены в том, что вы сейчас делаете и что собираетесь делать. Уверенный project-менеджер тот, который уверен, что за оставшиеся 2 дня до дедлайна успеет сделать и сдать проект.

Умейте сказать «нет»

Надо уметь сказать «нет» заказчику, если он требует невозможное, не по профилю вашей команды или выбивающееся из графика и сметы работ.

Не беритесь за проекты, если вы не уверены, что вы их доведете до конца

Вникайте в то, что хочет от вас и вашей команды Заказчик. Если вы не уверены, что уложитесь в сроки при требованиях Заказчика, не беритесь за проект.

Не делайте заведомо никому не нужных проектов.

Любой продукт (сайт, мобильное приложение, интерактив) будет использоваться конечной аудиторией. Вы делаете все проекты для нее, а не для Заказчика. Если Заказчик требует сделать мобильное приложение перегруженное функционалом, с отсутствующим юзабилити, адовыми страшными иконками, которые рисовал его 8-летний сын, объясните ему, что это приложение не будет использоваться никем. Таким образом, вы убережете себя и свою команду от лишней, невостребованной долгосрочной работы и сохраните Заказчику его бюджет.

В заключении хочу сказать, что project-менеджер является ключевой фигурой в большинстве проектов. Изъятие его из проекта или замена будет иметь катастрофические последствия и может поставить крест на многих проектах. Во время реализации проекта его менеджер должен постоянно заниматься уточнением графика работы, контролем выполнения заданий и служить дополнительным «справочным пособием» к спецификации системы, которую реализуют члены его команды.

проджект-менеджеры о своей работе и обучении / Блог компании Binary District / Хабр

Помочь корпорации увеличить прибыль с помощью анализа данных, запустить новый сайт или приложение, которые понравятся пользователям; сделать классный продукт вместе с командой для внешних клиентов — эти и другие задачи выполняют проектные менеджеры. Перед стартом нового курса Project Management in IT в Binary District мы спросили выпускников предыдущего набора о том, чем их привлекла эта сфера. Бывший инженер, разработчик и пиарщик рассказали о том, как они стали управлять IT-проектами, почему решили учиться этому дополнительно и где планируют применять свои навыки.

Дмитрий Костюченко, бизнес-аналитик команды Data Value Creation «Леруа Мерлен»

По первому образованию я инженер, получил диплом в МГТУ им. Н. Э. Баумана, но по специальности не работал. После окончания университета дополнительно учился в магистратуре НИУ ВШЭ на стратегическом и корпоративном управлении. В сферу IT попал, устроившись бизнес-аналитиком в одну страховую компанию. Позже работал на той же должности в IT-компании Luxoft. Успел поработать и в небольшом стартапе и консалтинге. а последние десять месяцев — в «Леруа».

«Леруа» в последние годы активно развивается, есть атмосфера стартапа. Если в Luxoft у нас в команде был отдельный проджект, то сейчас вместе с бизнес-аналитикой я по факту одновременно выполняю функцию проектного менеджера и частично Product Owner’а. Наша команда занимается проектами в сфере Business Intelligence и других проектов с данными. Это работа по анализу и подготовке данных для разных департаментов компании. Такие проекты могут длиться от нескольких дней до нескольких месяцев.

У «Леруа Мерлен» десятки магазинов в каждом из которых десятки тысяч товаров, тысячи процессов, миллионы клиентов. Данных очень много.

Простым и понятным примером проекта может быть разработка отчетности и витрин данных для одного из направлений. Допустим, магазину нужно определить, сколько товаров должно остаться на полках к концу месяца/недели, когда закупать следующую партию и каких объемов.

На основании данных строятся математические модели, исходя из огромного числа факторов, проверяются гипотезы на выборочных магазинах, оценивается их эффективность, и в случае успеха модель применяется на всю сеть.

Проектов много и все они разные. Для некоторых требуется 2-3 человека, для других проектов может быть значительно больше + активная работа со смежными командами и подразделениями. Моя роль, помимо анализа, заключается в том, чтобы расставить задачи от внутреннего заказчика (бизнеса, например) по приоритетности, декомпозировать сложные, распределить их между членами команды и следить за сроками их выполнения. К проектам, помимо штатных сотрудников, могут привлекаться подрядные организации.

В роли проектного менеджера мне приходится отслеживать узкие места на проекте. Они могут быть связаны с работой с другими командами и подразделениями – у них своя приоритизация, свое видение. Когда я только начинал работать, на одном из проектов мы совершили ошибку: не зафиксировали письменно все договоренности и не согласовали план проекта. В итоге на проект ушло не пять месяцев, как планировалось, а в два раза больше. Сейчас мы таких срывов не допускаем. Если я вижу, что срок по каким-то причинам затягивается, я сообщаю об этом заказчику и мы вместе придумываем, как минимизировать риски, потери и прочие неудобства.

Больше всего в нынешней работе мне нравится то, что я полностью перестал делать то, в чем не вижу смысла. Бывают компании, где ты просто выполняешь какую-то функцию, делаешь проект, а затем видишь, что он не нашел применения. Сейчас мне удается делать только то, в чем вижу value — вещи, от которых выхлоп для бизнеса будет максимальным. В этом для меня заключается драйв.

В будущем я вижу себя продактом, но пока я выполняю больше проектных задач, я решил, что для меня будет полезнее курс Project Management in IT. Мне хотелось понять, все ли я делаю правильно, посмотреть, какие методики и инструменты используют опытные менеджеры в других компаниях — лидерах рынка.

На курсе я увидел, что бОльшую часть своих задач я решаю так, как это делают коллеги-практики, которые изучали все это в процессе работы в своих компаниях, а не только по книгам. Но некоторые вещи, которые касались организации работы в команде, оказались для меня новыми: например, инструмент для ретроспективного анализа по методологии скрам team retro.

Переход от одного уровня к другому, как мне кажется, должен быть постепенным. Позже в этом году планирую пройти еще курс для продакт-менеджеров — вот там уже буду изучать, как решать продуктовые задачи.

Сергей Рычагов, руководитель отдела веб-разработки Coral Club International

Я окончил Рязанский государственный радиотехнический университет по специальности «Информационные системы и технологии», кафедра АСУ. Еще в школе занял второе место в городском конкурсе по разработке сайтов, с тех пор разработка стала моим хобби. В 2006 году во времена студенчества открыл ИП в Рязани, зарабатывал созданием сайтов. Через три года, когда получил диплом, переехал в Москву. Хотелось получить опыт работы в больших компаниях, научиться чему-то новому и развиваться в окружении специалистов.

В компании, куда я устроился после переезда, моя должность называлась «менеджер интернет-проектов», но одновременно я по-прежнему занимался разработкой. Затем стал тимлидом и все меньше уделял времени разработке. Успевать за новыми трендами в качестве разработчика я уже не мог, но у меня появились управленческие компетенции. В Coral Club я занимаю должность руководителя отдела, и отвечаю за веб и мобильные приложения.

Coral Club — это международная компания, в которой работают сотни людей. В моем отделе — 16 сотрудников. Изначально их было меньше: мы начинали с трех человек. Сейчас у нас три основные задачи: разработка нового сайта компании и ее нового интернет-магазина, а также мобильных приложений для Android и iOS.

На курс Project Management in IT я пошел, чтобы сравнить опыт Coral с опытом других крупных компаний.

В российских компаниях нередко менеджерами называют сотрудников, не имеющих в подчинении ни одного человека, так что метрики и показатели эффективности могут различаться.

Кроме этого, курс пригодился мне для своего проекта, которым я занимаюсь в качестве хобби. Это онлайн-сервис Scrum Time для управления проектами по методологии Scrum, я запустил его несколько лет назад. Изначально я создавал его для того, чтобы проверять свои гипотезы в сфере маркетинга и разработки.

В рамках курса у нас был отдельный блок лекций по дизайну продукта, который вел руководитель департамента UX и UI «Мегафона» Григорий Савенок. Благодаря его лекциям я начал смотреть на дизайн совершенно с другой стороны.

Теперь для меня дизайн — это не просто красивая картинка; прежде всего это здравый смысл.

Мы начали анализировать поведение пользователей, выявили недоработки в UX и логике. Заново спроектировали пользовательские пути и только после этого приступили к разработке дизайна. С этим пониманием и новыми знаниями, которые я получил на курсах Binary District, мы начинаем разработку нового сайта в нашей компании.

Также мы сейчас начинаем внедрять Agile, меняем структуру и подход работы, объединяемся с другими подразделениями, создаем отдельное подразделение для E-commerce. Цель на ближайший год — увеличить показатели интернет-магазина, а также запустить наш новый сайт и мобильное приложение. В будущем хочу больше погрузиться в работу продакт-менеджеров. Думаю, создание e-commerce-команды мне в этом поможет: по крайней мере, я смогу увидеть работу Product Owner и владельца проекта поближе.

Андрей Еременко, Product/project manager Tinkoff.ru

Мой путь в проектный менеджмент весьма нестандартный. По образованию я пиарщик, а в Tinkoff пришел во время учебы на операционную работу, которая далека от IT. Через некоторое время я уже руководил отделом продаж, а затем перешел в департамент взыскания на ту же роль. Спустя 2 года заскучал и захотел новых вызовов. Перешел в департамент бизнес-технологий, через 3-4 месяца адаптировался к роли PM.

Мне сильно помог управленческий опыт, коммуникации и развитая эмпатия. «Софтовые» навыки руководителю проектов нужны не меньше «хардов» – об этом говорили спикеры Binary District, и я с ними согласен. Если умеешь писать запросы к базам данных, разбираешься в верхнеуровневой архитектуре и понимаешь, из чего состоит продуктовый цикл, то программа-минимум выполнена.

Сегодня в Tinkoff я руковожу тремя IT-проектами. Сервис для малого и среднего бизнеса «облачный колл-центр» — в их числе. Предприниматель приходит к нам со своей холодной базой (или без нее), загружает в личный кабинет и настраивает параметры обзвона. Затем удаленные операторы по всей России обзванивают загруженную базу и продают товары или услуги. Заказчик слушает звонки из личного кабинета и смотрит статистику состоявшихся продаж.

Облачный колл-центр — продукт собственной разработки. Это набор приложений, объединенных в единый клиентский сервис. У меня тут двойная роль: проектная и продуктовая. Как проектный менеджер, я отвечаю за производственный цикл программного обеспечения. Ищу и устраняю узкие места. Взаимодействие при этом редко выходит за пределы команды. Как продакт-менеджер — отвечаю за стратегию и экономику продукта. Мониторю рынок, общаюсь с пользователями. В этой роли общаюсь с партнерами, юристами, маркетологами и сэйлзами.

В Tinkoff работаю уже 9 лет, и мне было интересно «выйти из коробки», чтобы посмотреть, как все происходит у других. Какая терминология используется в других компаниях, какими инструментами они пользуются, что я делаю неправильно и почему. По ходу курса я понял, что в работе недостаточно внимания уделяю качественным исследованиям.

Лекции по выстраиванию командных процессов тоже «зашли». В моей проектной команде 16 человек: бизнес-аналитики, разработчики, QA и UX/UI-дизайнеры. Эффективно управлять такой командой, опираясь на одни договоренности, невозможно. Выбираешь фреймворк и стараешься сделать так, чтобы команда его придерживалась.

В ближайшие пару лет я вижу для себя два сценария: окончательно перейду из проектного менеджмента в продакты, либо займусь предпринимательской деятельностью. В любом случае, курс оказался для меня полезен.

Работа с заказчиком, управление качеством, продуктовая аналитика и кастдев — далеко не полный перечень знаний, которые необходимы хорошему проджект-менеджеру. Их можно получить на курсе Project Management in IT. Кейсами из своей практики на эту тему делятся менеджеры «Тинькофф Банка», ABBYY, Acronis, Skyeng, Dodo Pizza, «МегаФона» и МТС. Ближайший курс пройдет 18 марта — 13 апреля.

почему менеджер проекта ─ это не менеджер продукта — статьи на Skillbox

Есть заблуждение, что менеджер продукта и менеджер проекта ― это один и тот же человек, только называется по-разному. На самом деле нет. У менеджера продукта и менеджера проекта — разные зоны ответственности.

Продукт ― то, что создает компания. Это, например, может быть мобильное приложение. Менеджер отвечает за весь жизненный цикл продукта. То есть за приложение от начала и до конца: за создание и последующее развитие. Создание любого продукта состоит из проектов.

Проект ― это этап создания или развития продукта, он всегда ограничен сроками и бюджетом. Например, есть мобильное приложение, которое работает только онлайн, но компания хочет сделать так, чтобы его можно было использовать без доступа к интернету. Запуск новой большой функции приложения ― отдельный проект, за который отвечает project-менеджер. Он должен собрать команду разработчиков и распределить ресурсы, чтобы уложиться в сроки и бюджет.

Многие думают, что менеджер проекта есть только там, где нужно управлять работой удаленной команды. Это не так.

Менеджер проекта нужен везде, где есть краткосрочный проект с ограниченным бюджетом. Например, на заводе: чтобы открыть новое производство, нужно найти и обустроить помещение, закупить оборудование для работы и обучить сотрудников его использовать. Или, например, чтобы построить дом, нужно найти место, закупить стройматериалы, распределить ресурсы и постоянно контролировать процесс. Вдруг цемента не хватило или кто-то из строителей получил травму, а проект нельзя останавливать ― сроки горят. Но пришел менеджер проекта и решил все проблемы: цемент закупили, замену строителю нашли, процесс продолжается.

Задача менеджера проекта ― все рассчитать и распределить ресурсы так, чтобы минимизировать риски, уложиться в сроки и бюджет, не забыть про качество. Не важно, какой продукт производит компания и где находятся сотрудники. Команда может работать в одном помещении или удаленно из разных стран — все равно нужен менеджер, который правильно организует работу и будет нести ответственность за проект целиком.

Профессия менеджера проектов сложилась в сфере IT, поэтому многие связывают ее только с digital. Но на самом деле project-менеджер может работать в любой сфере: отвечать за процесс создания сайта в веб-студии, за проект по продвижению книги в издательстве, за процесс производства любого товара, за программу лояльности в банке. В общем, сфера не важна. Есть сроки, бюджет и команда, которую надо привести к результату, ― есть менеджер проекта.

С менеджером продукта все наоборот. Принято считать, что такой менеджер связан с производством, например, смартфонов и компьютеров или других «физических» товаров. На самом деле продукт может быть любым: смартфон или мобильное приложение для заказа такси, строительная компания или банк ― везде, где нужна стратегия, нужен и менеджер продукта.

Если менеджер продукта и менеджер проекта ― это две разные профессии, то получается, что ими не может заниматься один человек? Теоретически, может. Но это индивидуально. У менеджера продукта много задач, если он будет брать в работу еще и проекты, то времени может не хватать.

Обычно product-менеджер работает с пользователями, чтобы понять, какие у них потребности. Он продумывает стратегию создания и развития продукта, убеждает команду, что эта стратегия ― то, что надо. Если он возьмется вести проект, то его список задач увеличится вдвое.

Прежде чем предложить что-либо для разработки, менеджер продукта анализирует ситуацию на рынке, отслеживает конкурентов и запросы пользователей. Но это не значит, что менеджер проекта не пользуется аналитикой. Оба анализируют рынок, но у них разные цели.

Цель менеджера продукта ― решить проблемы пользователя и принести прибыль бизнесу. Ему важно сделать так, чтобы продукт получился классным и полезным, и его захотели купить.

Цель менеджера проекта ― решить проблемы заказчика: учесть сроки, бюджет и убедить заказчика, что получится то, что надо.

Из-за того, что менеджер продукта плотно работает с командой, многие думают, будто у него руководящая должность. Это не так. Обычно менеджер продукта не управляет командой, но отвечает за выбор направления движения. Его задача ― придумать, как сделать круто, и убедить команду, что его стратегия будет работать. Команда должна ему поверить и захотеть за ним идти. Для этого product-менеджеру нужны лидерские качества. А вот когда в рамках стратегии появляется проект, — нужно запустить приложение или обновление, то тут задачи команде ставит project-менеджер.

Менеджер проекта отвечает за распределение ресурсов, поэтому можно подумать, что менеджер продукта вообще никак не связан с бюджетом. Но это не так. Менеджер продукта отвечает за весь жизненный цикл продукта. То есть он должен понимать не только, какой продукт понравится пользователям, но и сколько это будет стоить компании. Поэтому для менеджера по продукту важно уметь хорошо считать. Он планирует весь бюджет, а менеджер проекта только получает ограниченную сумму и должен правильно ее распределить.

Итак, подведем итоги. Менеджер продукта создает и развивает продукт или сервис, который понравится пользователям и который купят. А менеджер проекта появляется, когда есть проект с ограниченными сроками и бюджетом и нужно правильно выстроить процесс работы, чтобы добиться результата.

Теперь вы знаете, чем занимается менеджер проекта и как не путать его с менеджером продукта. Тренд последних лет ― отсутствие границ. В том числе и между разными ролями в команде. Менеджер продукта, как и менеджер проекта, должен обладать компетенциями не только в своих сферах, но и во всех смежных областях. Иначе управлять командой и создавать хороший продукт не получится.

Если хотите заниматься IT-продуктом, то вам понадобятся хотя бы базовые знания в UX-дизайне, программировании, управлении проектами. Нужно понимать, как работают методологии управления и как общаться с командой разработчиков на их языке.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

  • Живая обратная связь с преподавателями
  • Неограниченный доступ к материалам курса
  • Стажировка в компаниях-партнёрах
  • Дипломный проект от реального заказчика
  • Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Кто такие менеджеры проектов | PMI

Это организованные, увлеченные и целеустремленные люди, которые понимают, что общего у проектов, и их стратегическую роль в том, как организации добиваются успеха, учатся и меняются.

Руководители проектов — это агентов изменений : они ставят цели проекта сами по себе и используют свои навыки и знания, чтобы вдохновить коллектив проекта на общую цель. Они наслаждаются организованным адреналином новых вызовов и ответственностью за достижение результатов в бизнесе.

Они хорошо работают под давлением и удобны в изменении и сложности в динамической среде . Они могут легко переключаться между «общей картиной» и мелкими, но важными деталями, зная, когда следует сосредоточиться на каждой.

Руководители проектов развивают навыки персонала , необходимые для развития доверия и взаимодействия между всеми заинтересованными сторонами проекта: его спонсорами, теми, кто будет использовать результаты проекта, теми, кто управляет необходимыми ресурсами, и членами проектной группы.

У них есть широкий и гибкий набор методов , разделяющих сложные, взаимозависимые действия на задачи и подзадачи, которые документируются, отслеживаются и контролируются. Они адаптируют свой подход к контексту и ограничениям каждого проекта, зная, что ни один «один размер» не может соответствовать всему разнообразию проектов. И они всегда улучшают свои собственные навыки и навыки своих команд посредством анализа извлеченных уроков по завершении проекта.

Руководители проектов присутствуют в организациях любого типа — в виде сотрудников, менеджеров, подрядчиков и независимых консультантов.Имея опыт, они могут стать менеджерами программ (ответственными за несколько связанных проектов) или менеджерами портфелей (ответственными за отбор, приоритизацию и согласование проектов и программ со стратегией организации).

И они пользуются все большим спросом во всем мире. На протяжении десятилетий, по мере ускорения темпов экономических и технологических изменений, организации все больше и больше направляли свою энергию на проекты, а не на рутинные операции.

Сегодня руководители высшего звена и менеджеры по персоналу признают управление проектами как стратегическую компетенцию, необходимую для успеха в бизнесе. Они знают, что квалифицированные и проверенные специалисты — один из их самых ценных ресурсов.

Это вас описывает? Заинтересованы в карьере в управлении проектами?

Узнайте, что PMI может предложить вам

.

Кто такой руководитель проекта и как стать ХОРОШИМ? —

Делитесь этими знаниями, копите хорошую карму!

How to become good project manager Как определить руководителя проекта?

В организации есть и другие типы менеджеров!

Важно уметь распознавать обязанности менеджера проекта по сравнению с другими типами менеджеров, которые работают в организации.

То есть знать различия между Functional Manager (FM), Operations Manager (OM) и Project Manager (PM) .Знание этого поможет вам узнать, совпадают ли ваши обязанности с обязанностями FM или OM.

Не пропустите загружаемую инфографику в конце этого сообщения.

Чем занимается функциональный менеджер?

Функциональный менеджер отвечает за определенные функции организации, такие как финансы, успех клиентов, продажи или человеческие ресурсы.

Если руководитель проекта работает в матричной организации, ему необходимо наладить и поддерживать хорошие отношения с функциональными менеджерами, чтобы обеспечить успех проекта.Это потому, что в таких организациях члены проектной группы будут подчиняться функциональным менеджерам. В некоторых случаях руководитель проекта может даже подчиняться функциональному менеджеру. Мы узнаем больше об организационных типах в следующем уроке.

Functional organization

Рисунок 1: Организационная структура функциональной организации

Чем занимается менеджер по операциям?

Операции — это «текущая» деятельность организации, которой управляет менеджер по операциям. Например, ИТ-команда компании управляет ИТ-операциями.Кейтеринг, обслуживающий пациентов в больнице, — тоже пример Операции.

Проекты могут пересекаться с операциями на разных этапах. Например, когда фаза проекта закрывается и улучшенный продукт выпускается, группа обслуживания обучается использованию и устранению неполадок новых функций, чтобы она могла оказывать поддержку клиентам. Руководители проектов и операционные менеджеры совместно планируют такие действия.

Чем занимается менеджер проекта?

Вкратце, менеджер проекта отвечает за достижение целей проекта .

Но ведь дьявол кроется в деталях, верно? Менеджер проекта должен уметь понимать, планировать и управлять несколькими аспектами успешного выполнения проекта, такими как требования к проекту и продукту, график, затраты, качество результатов, человеческие ресурсы, потребности в коммуникации, риски, закупка материалов и услуг и управление. потребности заинтересованных сторон. PMBOK® называет эти аспекты областями знаний.

Также прочтите: Мои рекомендуемые ресурсы для изучения экзаменов PMP (и CAPM) (скачать бесплатно)

В чем разница между этими тремя типами менеджеров?

Объем полномочий менеджера проекта над проектом зависит от типа организации.Матричная организация дает меньше полномочий и полномочий своему менеджеру проекта, если она относится к типу со слабой матрицей. В той степени, в которой даже для получения человеческих ресурсов или бюджета менеджеру проекта требуется одобрение функциональных менеджеров. Хорошо известно, что, если вы не управляете своей командой напрямую, существует предел вашего влияния на команду.

На диаграмме ниже показаны обязанности трех типов менеджеров и то, как менеджер проекта взаимодействует с функциональным менеджером и менеджером по операциям.Щелкните изображение, чтобы открыть его в новом окне.
3 types of managers

Рисунок 2: Три типа менеджеров в организации

Прочтите также: 9 способов избежать выгорания сотрудников в вашей команде

Что нужно, чтобы быть хорошим менеджером проекта?

Быть хорошим (читай «эффективным») менеджером проекта — сложная задача. Но хорошая новость в том, что PMBOK® направляет нас во всем, что необходимо, чтобы стать единым целым.

Три основных характеристики эффективного менеджера проекта:

  • Знания : Что вы знаете о своей работе…
  • Производительность : Как вы это применяете…
  • Личные навыки: Как сделать вы имеете дело с вовлеченными в это людьми…

Теперь,

  • Знание доступно (сформировано вокруг процессов) в книге PMBOK®.
  • Вам необходимо применить эти знания на практике в своей организации и добиться хорошей производительности .
  • Для эффективности руководителя проекта необходимы личные навыки работы с командой, клиентами, высшим руководством и другими заинтересованными сторонами, вовлеченными в проект. Эффективный руководитель проекта также должен иметь отличное отношение, аналитические навыки, этическое мышление и навыки межличностного общения, такие как: —
  • Лидерство
  • Создание команды
  • Мотивация
  • Коммуникация
  • Активное слушание
  • Влияние
  • Принятие решений
  • Переговоры

Вы узнаете больше о личных навыках в разделе «Управление человеческими ресурсами» этой серии примечаний к экзаменам PMP / CPAM.

Effective project manager

Рисунок 3: Атрибуты эффективного менеджера проекта

Что такое управление проектом?

Проще говоря, управление проектами — это применение знаний, производительности и личных навыков руководителя проекта для достижения целей проекта. Однако легче сказать, чем сделать.

Управление проектом включает в себя работу с ограничениями — в основном объемом, временем, стоимостью, качеством, ресурсами и рисками — мы видели в предыдущем уроке об ограничениях проекта.Воздействие на одно из ограничений, вероятно, повлияет на другие.

Управление проектом включает в себя выявление истинных заинтересованных сторон, документирование правильных требований, составление оптимизированного графика, эффективное управление ресурсами, контроль затрат, достижение результатов проекта с приемлемым уровнем качества, управление хорошими отношениями с заинтересованными сторонами, поддержание каналов связи в рабочем состоянии, обеспечение бесперебойной работы по закупкам, постоянное информирование высшего руководства о ходе реализации проекта, подготовка необходимого количества проектной документации, хорошее управление положительными и отрицательными рисками, управление изменениями содержания проекта посредством процесса контроля изменений, обновление различных базовых показателей, улучшение процессов и содействие Активы организационного процесса.

Из чего состоит команда проекта?

  • Менеджер проекта — отвечает за управление всеми мероприятиями проекта и командой проекта для достижения целей проекта
  • Управление проектом команда — помогает менеджеру проекта в таких действиях, как отправка сообщений, определение правильных шаблонов, создание график и создание проектной документации. Иногда это мог быть просто руководитель проекта. В некоторых случаях это может быть вся команда проекта (руководитель проекта + персонал проекта)
  • Проект Персонал — люди, которые выполняют фактическую работу по проекту

Менеджер проекта Инфографика

Вот пара инфографики, объясняющая качества которые демонстрируют эффективные менеджеры проектов по всему миру.Нажмите на изображения и загрузите на диск.

10 характеристик хорошего руководителя проекта — любезно предоставлено: taskworld.com

10 Characteristics of A Good Project Manager #infographic

Итак, вопрос в том, как должен развиваться менеджер проекта?

Один очевидный ответ, с более широким применением методологии Agile во всем мире, заключается в том, что роль менеджера проекта постепенно превращается в роль лидера. Это тоже то, что многие называют «лидером слуг» — это лидер, который служит своей команде. Наделяет их полномочиями.Помогает им реализовать свой наивысший потенциал.

Вот инфографика, любезно предоставленная Джейкобом Морганом из thefutureorganization.com, в которой рассказывается о 10 качествах будущего менеджера проекта.

10 Principles of the manager

В этом видео Джейкоб объясняет 5 тенденций, которые влияют на то, как мы с вами будем работать в будущем. Некоторые из них уже стали мейнстримом .. —

Резюме

В этой статье мы рассмотрели различные типы менеджеров в организации и характеристики хорошего менеджера проекта.В этом разделе мы рассмотрим несколько концепций из многих уроков. Пожалуйста, не пропускайте их, как бы сильно вы ни искали. Тщательно их поймите. По мере того, как вы переходите к следующим разделам, эти концепции начинают входить в игру, и все начинает обретать смысл.

Давайте посмотрим, какие два наиболее важных входа в процессы во время процесса планирования, по крайней мере?

PMBOK 7th edition primer

Загрузите PMBOK® 7-е издание (да СЕДЬМОЕ!) Primer прямо сейчас!

Узнайте, что изменилось в новой версии руководства PMBOK® и как это может помочь вам повысить производительность.

.

Что такое управление проектами: определение и термины

Загрузить это руководство

Ой! Что-то пошло не так при отправке формы.

Что такое управление проектами?

Управление проектами — это критически важная практика, которая применяет знания о процессах, навыках, инструментах, результатах и ​​методах к деятельности по проекту, чтобы обеспечить прочный путь к успеху проекта путем достижения целей и требований.

Мы сталкиваемся с проектами в повседневной жизни — в бизнесе и дома.Подумайте на минуту о проектах: на работе вы можете создавать или вносить свой вклад в конечный результат (например, отчет, веб-сайт, инструмент или продукт или даже здание), а дома вы можете готовить еду, планируя отпуск. или даже работа над модернизацией вашего дома. Эти — и многие другие примеры — представляют собой настоящие проекты с определенной датой начала и окончания, целью, областью действия и ресурсами. И все они требуют определенного уровня управления.

В бизнесе, на котором мы остановимся в этой главе, проекты обычно представляют собой уникальные операции, выполняемые для достижения определенных целей.Примерами проектов могут быть разработка программного обеспечения для повышения производительности сотрудников, строительство здания для проведения общественных мероприятий или дизайн веб-сайта для уменьшения количества обращений в компанию. Список можно продолжать и продолжать. Для всех этих типов проектов требуется команда людей, отвечающих за различные аспекты реализации. Например, вы, вероятно, увидите, что дизайнер, разработчик и копирайтер работают над проектами по дизайну веб-сайтов. Во многих случаях к этим проектам подключается менеджер проекта, чтобы гарантировать, что команда выполнит проект вовремя, в рамках бюджета и достигнет поставленных целей.

Итак, что такое управление проектами? Это не инструмент или человек, это практика.

Быстрые ссылки

Чем занимается руководитель проекта?

Независимо от того, где они работают — строительство, консалтинговые агентства, маркетинговые группы, производство, группы кадров, разработчики программного обеспечения и организаторы мероприятий — или типы проектов, которыми они управляют, менеджеры проектов — это мужчины и женщины, которые находятся на переднем крае проектов. , защищая свои команды, клиентов и проекты от недопонимания, несоблюдения сроков, смещения объема работ и любых других сбоев.Они борются за благополучие людей, участвующих в их проектах, и стремятся принимать или содействовать стратегическим решениям, которые поддерживают цели их проектов. Это обширное описание должности, и оно требует тонкого баланса между управлением административными деталями проекта и его людьми. Хотя менеджеры по маркетингу часто сосредоточены на «закулисном» аспекте проекта, чтобы быть высокоэффективными, они должны участвовать в более крупных стратегических обсуждениях проекта.

PM не роботы. Они не в вашей команде, чтобы просто делать заметки и следить за тем, чтобы вы правильно записывали свое время.Да, они работают с электронными таблицами и отслеживают сроки с иногда раздражающей скоростью. Но роль PM важна в вашей команде по нескольким причинам.

У менеджеров проектов так много неосязаемых задач и качеств, что люди нередко не до конца понимают, что делает менеджер проекта, и нужны ли они им или нет. Вот в чем дело: вам всегда нужен личный кабинет, несмотря ни на что. Этот менеджер по работе с клиентами может называться продюсером, менеджером по работе с клиентами, дизайнером или даже разработчиком.

Роли и обязанности менеджера проекта

Как уже упоминалось, роль и даже название могут немного отличаться от места к месту, но основы того, что PM будет делать для команды, довольно последовательны (хотя некоторые могут быть менее формальными чем другие).Роль менеджера проекта включает в себя множество задач и обязанностей, в том числе:

  • Традиционные подходы
  • Гибкие методологии
  • Методологии управления изменениями
  • Методологии, основанные на процессах
  • Планирование и определение объема
  • Установление и управление ожиданиями
  • Процесс создания
  • Создание планов проектов
  • Управление задачами
  • Планирование ресурсов
  • Оценка времени / затрат
  • Анализ и управление рисками и проблемами
  • Мониторинг и отчетность о статусе проекта
  • Руководство группы
  • Стратегическое влияние
  • Содействие коммуникации и сотрудничеству
  • Планирование и фасилитация встреч

Это очень много, чтобы включить в одно описание должностных обязанностей — такое, которое фактически не несет никакой операционной или управленческой ответственности для команды, работающей над проектами.Часто вы обнаруживаете, что менеджеры по маркетингу находятся в трудном положении, пытаясь заставить что-то случиться, но без полномочий, чтобы по-настоящему продвигать проблему. Для того, чтобы это произошло, PM должен завоевать доверие и уважение своей команды и получить одобрение высшего руководства.

Процесс управления проектами

Не существует единого способа запустить все проекты. Вы обнаружите, что большинство организаций тратят много времени на ошибки и корректировку своих процессов, чтобы сделать их правильными, но обнаруживают, что, когда они думали, что это «правильно», их нужно было снова настроить.Такие факторы, как изменение потребностей и целей бизнеса, новый или другой персонал и опыт, развитие или новые технологии часто являются причинами, по которым процессы должны меняться. Но что наиболее важно, так это то, что у организации или команды есть базовая схема работы над проектами. Изучая процессы управления проектами, вы обнаружите, что большинство моделей идентифицируют три основных этапа (с разными названиями, задачами и конечными результатами) для организации действий:

Исследование, открытие и планирование

Как правило, организация выполняет определенный уровень исследование для определения обоснованности проекта.Это может принимать форму исследования рынка, исследования пользователей, конкурентного анализа и многих других видов деятельности. Это критические шаги в проекте, которые помогают определить цели и требования к тому, что необходимо спроектировать или построить. Это также когда команда проекта может собраться вместе, чтобы определить, как они будут работать вместе и каков будет их план выполнения, принимая во внимание все внешние факторы.

Выполнение

После того, как проект спланирован, пора его выполнять.Выполнение может происходить по-разному, с использованием разных процессов, таких как водопад, гибкая разработка или их варианты. По сути, то, что вы найдете на этом этапе, — это время для сотрудничества, создания, обзора и повторения. Команды будут сотрудничать с группами заинтересованных сторон, чтобы представить работу, принять отзывы и завершить согласованные результаты, что приведет к окончательному результату. Это этап, который полон изменений, задержек, а иногда и споров. По этой причине это фаза, в которой PM наиболее активен.

Тестирование, измерение, итерация

После запуска проекта самое время убедиться, что он соответствует поставленным целям. В гибком проекте будет запущен минимально жизнеспособный продукт (или MVP), чтобы получить раннюю обратную связь для повторения. В каскадных проектах будет запущен и протестирован полнофункциональный продукт. В любом случае результаты тестирования покажут, что работает, а что не работает для пользователей и заинтересованных сторон. Команды будут изучать результаты тестирования и изменять — или развивать — продукт, чтобы создать что-то, что ближе к этим целям.Это естественно для гибких проектов, но не столько для водопадных проектов, которые требуют добавления нового проекта или проекта «Фаза 2».

Нет правильного или неправильного способа развернуть процесс. Самое главное, чтобы процесс соответствовал ценностям и талантам организации. Это станет совершенно очевидным, если процесс не подходит для команды, потому что люди будут недовольны, и работа не будет выполняться без проблем. Лучшее, что вы можете сделать, когда дело доходит до процесса, — это сесть со своей командой, чтобы обсудить, что лучше всего сработает и почему.Документируйте решения, развертывайте процесс и будьте открыты для его обсуждения и изменения, когда это необходимо. Держите в уме три приведенных выше шага, чтобы создать общую основу для работы и делать то, что кажется правильным для вашего проекта и вашей команды.

Каковы преимущества управления проектами?

У руководителей проектов так много неосязаемых задач и качеств, что люди нередко не полностью осознают свою ценность. Преимущества любой роли, кажется, сводятся к восприятию, но большая часть работы менеджера по маркетингу находится «за кулисами», так как вы можете продемонстрировать преимущества? Во-первых, это начинается с человека.Каждый менеджер проекта должен знать свою роль, свою ценность и способность быть хорошим менеджером для своих команд. Во-вторых, все сводится к организации. PM не будет процветать в организации, которая не ценит роль и не видит в ней преимуществ. И, наконец, преимущества наличия PM в команде осознают люди, которые с ними работают. Если они не будут куплены, PM будет трудно помочь.

Некоторые люди видят преимущества наличия PM в команде, а другие нет. И это нормально — иногда достаточно просто иметь кого-то в меньшей команде для управления логистикой и связью.Правильно, вам не всегда нужен PM, но вам нужен кто-то, кто будет заниматься задачами PM. Если просто заявить, что управление задачами и коммуникациями может предоставить больше времени членам команды для совместной работы и творчества, недостаточно, чтобы продать вам ценность PM, читайте дальше, чтобы узнать о более прямых выгодах.

Более эффективные команды

Наличие PM в вашей команде означает, что у вас есть человек, который следит за тем, чтобы работа выполнялась вовремя и в нужное время. Этот человек также хочет убедиться, что практика команды работает гладко, и если это не так, они будут исправлены путем обсуждения.Это то, что делает команды счастливее, потому что они могут сосредоточиться на усердной работе и производстве успешных продуктов.

Счастье

Все — клиенты и команды — уходят от проектов, которые выполняются вовремя и в рамках бюджета, с улыбкой на лицах. Они также счастливы, когда хорошо общаются. Угадайте, кто помогает всему этому случиться?

Организация

Команды с менеджерами проектов выигрывают от того, что кто-то обращает внимание на то, как, когда и почему что-то должно произойти.Хорошие руководители проектов используют такие инструменты, как планы проектов и матрицы RACI, чтобы разобраться в деталях. Когда у вас есть специальный менеджер по работе с клиентами, есть время для организации и использования правильных инструментов, чтобы помочь команде.

Рост и развитие команды

Когда вы пытаетесь работать над задачей и управлять ею вместе со всеми и всем остальным, это может быть сложно. Это означает, что у вас нет времени, чтобы сосредоточиться на своем рабочем продукте или разрабатывать стратегии или методологии, чтобы сделать это лучше. При участии менеджера проекта этот стресс снимается, и команда получает возможность сотрудничать и расти, пробуя новые подходы к результатам.Есть что сказать о том, чтобы позволить экспертам сосредоточиться исключительно на своем ремесле (даже если этот эксперт является PM).

Гибкость

Великие руководители проектов знают, что проекты меняются, и всегда следят за этим. И когда это изменение становится реальным фактором, они сразу же находят способы изменить ход проекта. Наличие в вашей команде менеджера по маркетингу означает, что вы всегда будете знать, когда на горизонте приближаются риски, проблемы или изменения, и сможете их спланировать.

Качество

Когда ваша команда сосредоточена на своем ремесле, качество работы повышается, потому что у них есть все необходимое (ну, в рамках объема) для выполнения этой работы.А хороший менеджер по работе с клиентами всегда думает о качестве работы, поскольку помогает выполнять работу заинтересованным сторонам. Обычно менеджер по работе с клиентами вносит свой вклад во внутренние обзоры, корректирует контент и удостоверяется в безупречности работы, прежде чем она уйдет.

Кол-во

Это важно для владельцев бизнеса. Когда вы снимаете бремя PM со своей команды и перекладываете его на одного человека, вы высвобождаете его время, чтобы взяться за большее количество проектов и выполнить больше работы. Звучит как беспроигрышный вариант.

Несомненно, у управления проектами есть гораздо больше преимуществ, таких как неопровержимые факты и подробности, которые вы получаете из типичных отчетов и результатов PM: прозрачность бюджета и сроков, ответственность за задачи и так далее.Обычно люди думают об этом, когда слышат «управление проектами», и это действительно огромная выгода. Но, как видите, эти преимущества создают другие преимущества, влияющие не только на чистую прибыль, но и на людей и процесс.

Чтобы стать отличным менеджером проекта, вы должны учиться и быть в курсе того, что происходит в вашей отрасли. Новые статьи, книги, курсы, блоги, информационные бюллетени, шаблоны и ресурсы становятся доступными для PM и энтузиастов PM каждый день.Но как вы за всем этим успеваете? Нелегко пройти через все это и знать, что лучше всего подойдет вам, и мы это понимаем. Вот почему за последние несколько лет TeamGantt выпустила много отличного контента, который поможет вам стать лучшим менеджером проектов. Ознакомьтесь с этими ресурсами:

Термины управления проектами

Руководители проекта могут говорить о технических аспектах, но все сводится к терминам, которые позволяют отслеживать выполнение проектов. Вот список терминов, которые должен знать каждый руководитель проекта:

Agile

Методологии Agile основаны на убеждении, что самоорганизующиеся группы разработки программного обеспечения могут приносить пользу за счет итераций и сотрудничества.Agile Manifesto for Software Development был официально разработан в 2001 году 17 практикующими специалистами и основан на базовом наборе ценностей предоставления ценности и сотрудничества с клиентами. Принципы следующие:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
  • Рабочее программное обеспечение важнее исчерпывающей документации
  • Сотрудничество с клиентами вместо переговоров по контракту
  • Реагирование на изменения в соответствии с планом

Допущение

Когда руководители проекта или команды делают предположения, они должны сообщить о них, потому что предположения проекта могут влиять на объем, цели, результаты и результаты.Фактически, предположения могут определять контекст того, как проект определяется и даже выполняется. Вы увидите, как менеджеры проектов выдвигают предположения и превращают их в более широкие беседы, пункты содержания, вехи, результаты и все остальное, чтобы гарантировать, что команда работает на конкретных фактах.

Управление изменениями

Проекты меняются часто, и задача менеджера по управлению проектами — убедиться, что все — клиенты, команда и любые другие связанные стороны — осведомлены об изменении и его последствиях.Поскольку объем или бизнес-требования меняются во время проекта, весьма вероятно, что объем работ, связанные с ними затраты и крайний срок могут оказаться недействительными. В этом случае PM составит проект приказа на изменение или документа запроса на изменение, чтобы формализовать изменение и связанные с ним последствия.

Клиент / клиенты

Это может означать несколько вещей. Менеджеры по работе с клиентами, работающие в таких консалтинговых компаниях, как рекламное агентство или строительная компания, работают с клиентами над созданием или доставкой продукта. Менеджеры проектов должны принимать во внимание этих клиентов при разработке, представлении работы и получении одобрений.В то же время у этих клиентов могут быть клиенты или покупатели, которым они пытаются угодить при создании продукта. Часто в цифровом пространстве вы слышите, как этих людей называют «пользователями», и много работы делается для того, чтобы продукт создавался так, чтобы нравиться этим людям.

Ограничения

Ограничения — это ограничения, не зависящие от команды проекта и требующие управления. Примером этого может быть объем, бюджет или график. В рамках этих вещей вы можете сделать только так много, что они накладывают ограничение на рабочий продукт.Руководители проектов хорошо осведомлены об этих ограничениях, потому что их работа — удерживать проекты в рамках графика и бюджета.

Критический путь

Критический путь — это последовательность этапов, определяющих минимальное время, необходимое для операции, особенно при анализе на компьютере для крупной организации. Это формальная пошаговая методика управления проектами для планирования процессов, которая определяет критические и некритические задачи с целью предотвращения проблем с планированием или графиком, а также узких мест в процессе.

Результат

Результат — это любой ощутимый результат, который получается в рамках проекта — либо полученный в процессе достижения консенсуса, либо предоставленный в конце как конечный рабочий продукт. Примеры результатов включают в себя визуальные проекты, документы, планы, код, прототипы, чертежи, доказательства, здания, приложения, веб-сайты, продукты и т. Д.

Зависимость

В управлении проектами зависимость относится к задаче, которая не может быть выполнена без предшественник достраивается.Это важная деталь, которую руководители проекта должны учитывать при планировании проектов. Такие инструменты планирования, как TeamGantt, позволяют очень легко выявлять и отслеживать зависимости.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта — это диаграмма, на которой ряд горизонтальных линий показывает объем выполненной работы или производства, выполненного в определенные периоды времени, по отношению к количеству, запланированному на эти периоды. TeamGantt создает красивые диаграммы Ганта, которые помогут вам отслеживать задачи проекта, зависимости, ресурсы и даже коммуникации.Узнайте больше о диаграммах Ганта!

Цель / задача

Цель или задача проекта — это задокументированное заявление о намерениях и результатах проекта. Цели используются, чтобы помочь принимать решения, когда они находятся на перекрестке или в точках нерешительности (или даже смещении объема) проектов, потому что цели определяют успех проекта.

Issue

Руководители проектов постоянно ищут проблемы проекта, чтобы решить их, прежде чем они перерастут в более серьезные проблемы. Проблемы обычно препятствуют прогрессу проекта и не всегда могут быть решены менеджером проекта или командой проекта без внешних консультаций.Типичный пример проблемы маркетингового проекта — когда контент отсутствует или доставляется с опозданием. Когда это происходит, это задерживает прогресс и часто требует переноса крайнего срока.

Веха

Веха — это действие или событие, знаменующее существенное изменение или этап в производстве или развитии проекта. Согласно определению управления проектом, веха имеет нулевую продолжительность и отсутствие усилий, потому что с ней не связана никакая работа. По сути, это пункт в плане проекта, который означает, что важная работа завершена, и проект перейдет в новую фазу.

Процесс / методология

Существует несколько способов управления проектами, поскольку методологии и процессы были формализованы и преподавались в течение нескольких лет, включая водопадные и гибкие методы. Приятно знать, как создавались методы, и решить для себя, как их можно адаптировать в работе, которую вы делаете сегодня. Итак, если вы хотите узнать, см. Нашу главу о методологиях управления проектами, в том числе:

  • Традиционные подходы
  • Гибкие методологии
  • Методологии управления изменениями
  • Методологии на основе процессов

Программа

При работе над несколькими проектами которые так или иначе связаны (цели, продукт, клиент и т.), это часто называют программой. Сама программа не является проектом с конечными результатами. Он обеспечивает общее управление, чтобы гарантировать, что все включенные проекты имеют центральную точку связи, которая обеспечивает согласованность и согласованность для правильного выбора времени, темпов и утверждения всех взаимосвязанных проектов.

Менеджер программы

Руководители программ часто несут ответственность не только за проекты, но и за более крупные стратегические инициативы, а иногда и за группы менеджеров проектов.Когда дело доходит до программ или наборов проектов, они помогают сформулировать цели и задачи связанных проектов и то, как их результаты повлияют на бизнес в целом. Знание этих целей помогает руководителю программы сосредоточиться на стратегии реализации каждого проекта и на том, как достичь их с помощью соответствующих ресурсов и членов команды.

Проект

Об этом упоминалось в начале этой главы. Проекты — это уникальные операции, которые выполняются для достижения определенных целей.Примерами проектов могут быть разработка программного обеспечения для повышения производительности сотрудников, строительство здания для проведения общественных мероприятий или дизайн веб-сайта для уменьшения количества обращений в компанию.

Менеджер проекта

Также упоминалось ранее в этой главе, менеджеры проектов — это мужчины и женщины, которые находятся на переднем крае проектов, защищая свои команды, клиентов и проекты от недопонимания, пропущенных сроков, смещения объема работ и любых других неудач. Они борются за благополучие людей, участвующих в их проектах, и стремятся принимать или содействовать стратегическим решениям, которые поддерживают цели их проектов.Это обширное описание должности, и оно требует тонкого баланса между управлением административными деталями проекта и его людьми. Хотя менеджеры по маркетингу часто сосредоточены на «закулисном» аспекте проекта, чтобы быть высокоэффективными, они должны участвовать в более крупных стратегических обсуждениях проекта.

Фаза проекта

Чтобы организовать проекты, менеджеры проектов организуют серию задач или результатов по фазам. В проекте редизайна веб-сайта логическими этапами могут быть определение, проектирование, разработка и развертывание.

План проекта / график / график

Менеджеры проекта создают планы проекта, чтобы наметить курс того, как проект будет завершен. Хорошие планы проекта показывают общий процесс по этапам, конечные результаты и задачи вместе с соответствующими подробностями о том, кто несет ответственность, датах начала и окончания работы и любых соответствующих примечаниях для каждой задачи. План проекта — это форма коммуникации и, возможно, один из самых важных результатов проекта, поскольку он подробно описывает, что должно происходить в любой момент в ходе проекта.Вы можете найти множество образцов планов и шаблонов на сайте TeamGantt.

Команда проекта

Команда проекта включает людей, которые отвечают за выполнение задач и завершение результатов по проекту. Команды проекта различаются в зависимости от отрасли и типа проекта, и компании набирают подходящих членов команды, обладающих опытом для выполнения работы.

Требования

Требования критически важны для правильного выполнения проекта. Требования часто включаются в подробный объем работ и определяют, как продукт должен действовать, выглядеть и функционировать в рамках поставленных целей.

Ресурсы

Это наименее человечный из всех терминов PM. Ресурсы — это люди, которые работают над проектами. Более подходящим термином здесь будет «персонал» или «команда», но по какой-то причине мы возвращаемся к нему. Вы увидите или услышите о «планах обеспечения ресурсами», которые созданы для того, чтобы персонал был правильно распределен по проектам и не использовался слишком часто. Простой способ разобраться в этом — использовать функцию ресурсов в TeamGantt, которая позволяет вам назначать людей на задачи и оценивать время, необходимое для выполнения задач.

Риск

Проблемы создают риск! Когда менеджеры по проектам говорят о рисках, они думают о потенциальных проблемах или событиях, которые могут вызвать проблемы, а также о вероятности того, что событие произойдет, и о том, как оно повлияет на проект в целом. Хороший способ держать команду в курсе потенциальных рисков — включать реестр рисков (или список рисков, проблем и план смягчения) в регулярный отчет о состоянии.

Объем

Объем подробно описывает, что будет, а что не будет включено в проект.Он определяет, что даст проект, а что нет. В консалтинговой организации (например, в рекламном агентстве) это оформится в виде формализованного документа. При работе во внутренней команде это может быть краткое или даже менее формализованное, например электронное письмо.

Спонсор (исполнительный спонсор и спонсор проекта)

При работе над крупными проектами вы можете услышать, что лицо, принимающее окончательное решение, или спонсор называется спонсором проекта. Этот человек имеет высшие полномочия над проектом и будет участвовать в принятии решений о финансировании, решении проблем и изменении содержания, утверждении результатов и обеспечивает общее стратегическое направление.В то же время спонсор часто несет ответственность за продвижение проекта внутри организации, гарантируя, что все будут участвовать.

Заинтересованная сторона

Заинтересованная сторона — это люди, которые действительно заинтересованы в результатах проекта. Они могут быть внутренними по отношению к проекту (например, отделы маркетинга, ИТ и другие), но также и внешними по отношению к проекту (поставщики, инвесторы, партнеры и т. Д.). Менеджеры проектов работают с группами заинтересованных сторон, чтобы убедиться, что они осведомлены о развитии проекта и при необходимости принимают участие в процессе принятия решений.

Waterfall

Waterfall, безусловно, является одной из наиболее широко известных и применяемых методик PM. Ключевым ингредиентом в реализации проекта водопада является выполнение задачи и передача ее для использования или развития в следующей задаче или фазе. Это требует тщательного планирования и сбора требований до начала работы. Без этого начального планирования шаги могут быть пропущены, неполными или даже выходящими за рамки. Кроме того, любое изменение требований к проекту может привести к изменению объема работ.

Теперь ваша очередь: определите, что для вас значит управление проектами

Самостоятельное обучение управлению проектами — это первый шаг в определении того, что нужно вашей организации с точки зрения роли, процесса и всего остального, заключенного в PM. Лучшее, что вы можете сделать, — это адаптировать эту информацию к вашей ситуации. Один из способов убедиться, что вы движетесь в правильном направлении, — это задать себе следующие вопросы:

  • Теперь, когда я знаю, что такое управление проектами, и понимаю его роль, думаю ли я, что оно подходит для моей организации?
  • Что бы PM сделал для моей команды? И какие преимущества они дадут?
  • Подходит ли нам наш процесс? Если нет, то какие возможности мне следует изучить?
  • Что еще мне нужно узнать об управлении проектами?

Вы можете задать множество вопросов, но попробуйте их.Или, что еще лучше, поговорите с менеджером проекта, который поможет вам определить правильный путь для вашей организации.

Прочтите следующую главу

Планируйте свой проект за считанные минуты

Узнайте, насколько простым может быть планирование проекта с TeamGantt. Создайте свою первую диаграмму Ганта бесплатно.

.

Что такое управление проектами? — Полное руководство

Перейти к основному содержанию

Поиск

США (английский)
Великобритания (английский)
нидерландский язык
Немецкий
Шведский

Авторизоваться

Рабочий фронт
ProofHQ

Связаться с отделом продаж

США (английский)
Великобритания (английский)
нидерландский язык
Немецкий
Шведский

  • Почему Workfront

    Обзор
    Клиенты

  • Решения

    Все решения
    Маркетинг
    ЭТО
    Агентства
    Профессиональные услуги
    Разработка продукта

  • Товары

    Pr

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *