Менеджер проекта кто это: кто это? Должностные обязанности проектного менеджера. Digital- и BIM-менеджер-проектировщики и их функции

Содержание

Чем занимается менеджер проекта на самом деле — статьи на Skillbox

Когда мы слышим: «Я работаю менеджером», то представляем что-то такое: «Дал задание — ушел пить кофе — проверил результат — не понравилось — достал кнут». На самом деле работа менеджера  включает в себя намного больше.

Обычный рабочий день менеджера digital-проекта может выглядеть так.

Команда пришла в офис, а PM уже там. Вовсю проверяет электронную почту. Совещания и созвоны у него запланированы еще со вчерашнего дня.

Собирает команду, чтобы понять все о состоянии проекта. Анализирует ситуацию, заносит результат на доску (реальную или виртуальную).


Источник

Планирует задачи на день. Распределяет их по приоритетности и передает команде в работу.

Составляет отчет и созванивается с заказчиком,чтобы рассказать о состоянии проекта.

Приходит разработчик за советом. Менеджер слушает и помогает найти решение. Нужна помощь дизайнера. Вызывают дизайнера, вместе решают проблему.

Сотрудники расходятся на обед.

С вопросами приходит дизайнер. Ему не нравятся иконки и цветовое решение, на которых настаивает клиент: они не добавляют пользы приложению.

PM созванивается с заказчиком и объясняет, что сочетание нескольких ярких цветов никак не поможет пользователю больше любить приложение.

Выкраивает время, чтобы подготовиться к конференции, которая у него завтра.

Звонит заказчик. У него появились дополнения по проекту. Нужно переделать структуру приложения, то есть вернуться на шаг назад и сделать все заново. Это — как снести готовый дом до фундамента, а потом снова начать его строить.


Источник

PM снова собирает команду. Объясняет, что придется пересмотреть структуру проекта. Вместе они ищут способы, как внести изменения, но не потерять время.

Менеджер возвращается к подготовке доклада.

Время идти домой, но PM планирует задачи на завтра, чтобы не собирать команду, а дать разработчикам больше времени.

Менеджер digital-проектов управляет командой разработчиков. Вот что он делает каждый день:

Чтобы начать проект, нужен четкий план: что и когда делать. Менеджер проекта — стратег. Прежде чем раздавать задания направо и налево, он просчитывает все ходы наперед. Его задача — не только увидеть, как будет развиваться проект, но и правильно донести эту информацию команде.

В digital-проекте время — очень ценный ресурс. Чем раньше обнаружен баг в коде, тем меньше времени и денег команда тратит на его исправление. Поэтому менеджер перед началом работы просчитывает риски, а потом следит за процессом. Чтобы вовремя начать решать проблему и не запустить ситуацию.

Менеджер формулирует задачи по проекту, делит большие задачи на части, если это необходимо, и передает их команде в работу.

Внимательность — важное качество для менеджера. Любой документ нужно читать так, как будто у менеджера не два глаза, а целых четыре. Одна неточность или пропущенное слово могут стоить денег.

Менеджер не может пустить все на самотек: раздать задачи и уйти собирать покемонов или поливать ферму. Контролировать придется абсолютно все процессы от самого незначительного до крупного. Но это не значит, что команде совсем нельзя доверять. Можно, но ответственность за проект полностью лежит на плечах менеджера. Поэтому лучше проверить самому, чем потом краснеть перед заказчиком.

Менеджер хочет себе в команду только самых крутых профессионалов. И знает, как их выращивать. Поэтому всегда следит за сотрудниками, которые ищут развития. Чтобы помочь им, а не проигнорировать и потерять.

Чтобы следить за ходом проекта, он должен быть перед глазами. Менеджер всегда ищет способ визуализировать информацию, чтобы вся команда могла видеть, как идут дела. А еще так гораздо проще выявить слабые места, до того как они начали гореть. Ходят слухи, что у крутых менеджеров проекта scrum- или kanban-доска висит дома, прямо над кроватью.


Источник

Менеджер проекта не боится многозадачности и не бежит от нее. Просто он знает, как концентрироваться на одном деле и только потом переходить к другому. У него черный пояс по тайм-менеджменту.

Менеджер проекта знает все методологии, которые только появились или уже давно изучены. Отставать от прогресса в digital — терять возможности. А хороший менеджер этого не хочет.

 Быть в курсе всего, что происходит на проекте, — критически важно для менеджера. Он всегда найдет способ собрать команду, чтобы понять, кто на каком этапе находится, и составить общую картину происходящего.

Хороший менеджер — это универсальный солдат. Он знает, как провести аналитику, разбирается в документообороте. Внимателен к деталям. Понимает работу каждого сотрудника.

Важно!

Менеджер проекта не должен быть крутым программистом или дизайнером, но он всегда в теме хотя бы на базовом уровне. Так ему проще ставить реальные задачи команде.

Он понимает, сколько времени и сил занимает прототип, сколько нужно разработчику, чтобы написать код, какие проблемы могут возникнуть по ходу работы. Подкованность в разных сферах позволяет точнее просчитывать риски.

Но кроме технических навыков, нужно развивать в себе качества, без которых работа менеджера может превратиться в постоянный кошмар.

Коммуникабельность

Менеджер может найти подход к любому человеку: разработчику, дизайнеру или заказчику. Он хорошо разбирается в людях и понимает причины их поступков.

Аналитическое мышление

Умеет анализировать происходящее, сопоставлять факты и делать правильные выводы.

Требовательность

Умеет не только распределять задачи в команде, но и следить за сроками и качеством их выполнения. Не боится наказывать и не стесняется хвалить сотрудников.

Внимательность к деталям

Видит больше, чем другие. Например, первым заметит, если что-то в проекте пошло не так.

Не боится принимать сложные решения, брать на себя ответственность и нести ее до конца.

Честен по отношению к себе, к команде, к заказчику. Если видит, что не получается, — команда не успевает в срок, например, — не пытается скрыть это и сделать вид, что все под контролем. А принимает проблему и ищет способ изменить подход, чтобы найти решение.

Теперь вы знаете, что вас ждет на самом деле, если вы станете менеджером проектов. (Старшие коллеги, которые уже вовсю тушат проектные пожары, и встречали рабочие приключения посерьезнее, сейчас молчат и не запугивают молодое поколение). Но вас не так просто напугать и сбить с пути неожиданно случившимся завалом на работе, если вы хорошо знаете свое дело, постоянно получаете новые знания и прокачиваете уже сложившиеся навыки.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

  • Живая обратная связь с преподавателями
  • Неограниченный доступ к материалам курса
  • Стажировка в компаниях-партнёрах
  • Дипломный проект от реального заказчика
  • Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Кто такой менеджер проектов? Блог Epic Skills

Каждый из нас достаточно рано познакомился с управлением проектами. Помните тот первый волнующий момент, когда вас послали одного в магазин? И вот она первая ситуация управления проектами: заказчик, бюджет, техническое задание, дедлайн.

На конференции Project Day спикеры рассказали, кто такой менеджер проектов и зачем он нужен. А также рассмотрели понятие и процесс фасилитации.

Кто такой менеджер проектов и нужен ли он?

Частый вопрос: «Если для всех задач есть выделенные специалисты, зачем нужен project-manager?» Определение гласит, что менеджер проектов — это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта.

Отвечая для себя на этот вопрос, я привела личное определение своей работы. Кто такой руководитель проекта — это человек, который выполняет все задачи, для которых в команде нет выделенного специалиста. Работая руководителем проекта вы должны быть готовы к самым разным задачам: собрать мебель, починить кондиционер, дозвониться до охраны, вызвать скорую, в общем все, что угодно.

Автор цитаты:Галина Митричева, менеджер проектов, Яндекс

Основные задачи по управлению проектами

  • Разработка, планирование содержания проекта
  • Разработка иерархической структуры работ
  • Оценка ресурсов и стоимости операций
  • Разработка расписания
  • Планирование и контроль бюджета
  • Планирование и обеспечение качества
  • Планирование человеческих ресурсов, набор и развитие команды
  • Планирование покупок и контрактов
  • Поиск контрагентов, администрирование контрактов
  • Распространение информации
  • Подготовка и предоставление отчётности
  • Анализ и управление рисками

Кем он руководит и каким образом?

Существует две различные структуры команд:

  1. Команда административно подчинена руководителю проекта
  2. У команды есть один или более линейных руководителей

Принципиальное отличие этих двух моделей — деньги. Менеджер проектов, который является руководителем команды может использовать материальную составляющую, как мотиватор или демотиватор для сотрудников. Вторая модель, соответственно, не дает ему такой возможности. Эти различия формальны, но есть еще одно важное неформальное различие между этими двумя моделями: если менеджер проектов является руководителем, то он отвечает за все результаты — работу, мотивацию, развитие специалистов, которыми он руководит. Если менеджер проектов не является административным руководителем своей команды, то от заказчика или спонсора требуется большая степень вовлеченности в проект. То есть, если менеджер проектов не имеет материального давления на свою команду, то должен быть человек, который это материальное давление имеет.

Помимо материальной мотивации нельзя забывать про эмоциональную составляющую. Сейчас это особенно актуально в методологии Agile, где каждый член команды должен разделять ценности и принципы работы, должен быть мобилен и нацелен на результат. Всем известно что положительная мотивация сильнее отрицательной (штрафы, выговоры и т.д.). Более того, подобная политика противоречит принципам Agile. Одной из моделью положительной мотивации для постоянно образующихся команд поделился Александр Грищенков, продакшн-директор веб-студии Molinos:

Модель мотивации команды в положительном подкреплении, то есть «я -> я делаю -> мы -> мы вместе решаем задачи» называется психологическое обладание. Таким образом, чувство психологического обладания продуктом и самим делом мотивирует команду на продуктивную работу в течение всего процесса.

Автор цитаты:Александр Грищенков, продакшн-директор, Molinos

Базовые компетенции хорошего менеджера проектов

  • Имеет опыт разработки в роли программиста
  • Имеет опыт работы в роли тестировщика
  • Имеет образование в сфере, близкой к теме проекта
  • Является уважающим интровертов экстравертом
  • Хорошо пишет тексты и объясняет устно
  • Всегда готов!

Project-manager скорее нужен, если:

  1. В команде более 3 человек
  2. Команда распределена
  3. У команды много внешних работников
  4. Заказчик/product owner не работает с командой

С чего начать управление?

Если вы еще никогда не пробовали себя в роли управленца или менеджера – попробуйте стать модератором совещаний. У такого человека есть специальное название – фасилитатор. Почему это стоит сделать? Во-первых, научиться этому не трудно, во-вторых, вы зарекомендуете себя как эксперта, в-третьих, вы увидите на практике, каково это управлять несколькими специалистами одновременно и поймете, хотите ли вы этого дальше.

Итак, сделать совещание эффективным инструментом работы организации можно при помощи фасилитации — это технология управления или модерации групповым обсуждением: классическое совещаний, креативная сессия, брейнштормы, планирование и другие форматы, где собирается группа от двух человек. Как понять что совещание проходит эффективно? Когда максимально качественные решения были приняты за минимальное количество времени.

В структуре эффективного совещания есть три блока: открытие, закрытие и основная часть группового обсуждения. Каждое из них надо проработать, чтобы добиться успеха. Для начала, перед совещанием, определите роли каждого из участников. Распределить зоны ответственности можно очень просто — создать документ и отправить всем на почту. Главное правило — не нужно приглашать больше людей, чем требуется для решения конкретного вопроса. Затем, определите регламент для всех участников и их выступлений (доклад, презентация, речь и т.д.), также рассчитайте время на комментарии после выступлений.

Ключевые принципы в процессе совещания:

  • все участники задействованы и говорят;
  • все нужно проговаривать вслух: цели, задачи, критику, комментарии, вопросы — при всех участниках;
  • все принятые решения должны быть обоснованы.

Если вы придете завтра на работу и начнёте проводить совещания или раздадите регламент с указанием «Завтра все приходят, говорят по 2 минуты, я буду жестко следить, всё будет работать» — у вас мало что получится. Вы не сможете всё это урегулировать сразу и за один раз. Но зато вы сможете попробовать себя в роли менеджера проектов и решить, насколько вы готовы управлять проектом и рабочей группой, мотивировать людей и внедрять новые эффективные идеи для развития компании.

чем занимается менеджер проекта и как им стать / TeachMePlease

Мы подготовили гид для всех, кто хочет освоить профессию менеджера проектов. О том, чем занимается такой специалист, какие навыки ему нужны и где им научиться, рассказывает Сергей Шарпак, директор управления консультационных услуг ООО «Проектные сервисы».

Чем занимается менеджер проекта

Менеджер проекта — это руководитель среднего звена, который берёт на себя ответственность за управление проектом. Проект — любое ограниченное по времени мероприятие, в рамках которого получается уникальный результат, например: создание программного обеспечения, организация и проведение конференции, строительство дома.

Если проект выполнен в срок, в рамках бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика, то менеджер проекта справился со своей задачей.

Кто может стать менеджером проекта

В профессию приходят по‑разному: кто‑то вырастает из предметного специалиста — информационные технологии, строительство или любая другая сфера — а кто‑то получает первое образование в области управления проектами. Например, проектных менеджеров готовит Высшая школа экономики.

Требования к начальной подготовке

Чтобы стать менеджером проекта, нужны специальные знания и навыки, получить которые можно с помощью очных и дистанционных курсов, высшего образования или самостоятельной подготовки.

Как правило, новичкам не поручают вести проект сразу, а предлагают участвовать в другой роли — администратора или эксперта проекта. После получения первого опыта кандидат может претендовать на роль менеджера проекта.

Hard Skills менеджера проектов

Первый обязательный навык для специалиста — владение процессами управления проектом, что включает:

  • понимание их назначения,
  • умение организовать работу по каждому процессу,
  • способность адаптировать процессы управления под нужды отдельных проектов.

Как правило, менеджеры следуют известным международным стандартам и руководствам: PMBOK, PRINCE2, P2M.

Профессионалы стремятся получить сертификаты, подтверждающие владение процессами: PMP, Prince2 Practitioner, Международная проектная сертификация и другие.

Второй тип навыков — владение техническими инструментами для составления расписания проекта и контроля его выполнения. В этом поможет знание одной из систем управления проектами: MS Project, Oracle Primavera, Advanta.

Для взаимодействия с командой используются системы управления задачами: Jira, Asana, Мегаплан, Basecamp, Trello.

Технические инструменты полезны, но не являются обязательными для применения. В крупных проектах работу с программами берёт на себя администратор проекта. В мелких проектах без технических инструментов можно обойтись вовсе. В любом случае начинающему менеджеру проектов точно не стоит начинать свою подготовку с изучения одной из этих программ.

Третий тип навыков — знание области деятельности компании. Если менеджер проекта раньше был специалистом в сфере информационных технологиях, то ему будет проще руководить ИТ‑проектами, чем организовывать конференции.

Однако отсутствие предметных знаний не является препятствием, ведь у менеджера проекта есть команда экспертов, которую он подбирает, исходя из нужд проекта. Если начинающий менеджер получил первое образование в области проектного управления, ему необязательно идти и учиться на айтишника или строителя.

В процессе выполнения проекта менеджер может освоить минимальный объём знаний, которого будет достаточно для общения с командой. Это вопрос выбора — быть универсальным проектным менеджером или специализироваться на определённой области. Нужны и те и другие.

Soft Skills менеджера проектов

Менеджер проекта работает с людьми, поэтому в первую очередь важны социальные навыки: умение убеждать, влиять, мотивировать, давать обратную связь, вести переговоры, быть лидером.

Такому специалисту необходимы знания в области личной продуктивности: умение управлять временем, быть организованным, грамотно справляться с эмоциями и рабочим состоянием. Работа менеджера проекта стрессовая, поэтому нужно работать над психологической устойчивостью.

В отличие от технических, мягкие навыки приобретаются и развиваются долго. Практиковать их лучше с самого начала профессиональной карьеры и не останавливаться никогда.

Как стать менеджером проекта

Начать профессиональный путь можно сегодня: возьмите личный проект — отпуск, выезд на природу, праздничное мероприятие – и организуйте его так, чтобы уложиться в срок, бюджет и добиться удовлетворённости всех участников события. Так вы получите первый опыт.

После имеет смысл систематизировать знания и навыки на курсах или самостоятельно по книгам и видеоурокам. И снова берите проекты, чтобы отрабатывать полученные знания на практике.

Сколько времени уйдёт на обучение

Примерно через полгода обучения и практики вы сможете претендовать на позицию администратора, теперь уже не личного проекта, а проекта в организации. После подобной работы над парой проектов можно попробовать себя в роли менеджера.

В среднем путь от интереса до роли менеджера первого проекта занимает 1 – 1,5 года, а чтобы стать профессионалом, потребуется вся жизнь.

Где и как искать работу

Поиск работы для менеджера проекта не отличается от других профессий: интернет‑сервисы для поиска работы, соцсети, друзья, знакомые.

Важно быть активным в профессиональном сообществе: участвовать в конференциях, дискуссиях, быть волонтёром на общественно значимых проектах. Со временем вас начнут узнавать, тогда поиск работы упростится.

Зачем нужен менеджер в IT проекте и что будет происходить когда его нет / Хабр

Роль ПМ-а — она есть всегда, и если не поручена отдельному человеку с нужной подготовкой, то перераспределяется.

Кому?

  1. Всем членам команды в равной степени.
  2. Одному члену команды, готовому совмещать это со своей первичной ролью.
  3. Человеку извне, который в процессе толком не участвует, но как бы управляет.

Все эти варианты вполне реальны, и встречаются на практике, в особенности в молодых компаниях, в которых еще нет структуры и процессов.

Держим сразу в уме вопросы:

  • Кто общается с клиентом?
  • Кто держит в уме всю картину проекта? А лучше документирует её.
  • Кто организовывает процесс?

1. Роль менеджера распределяется всем — и при этом команда средняя по опыту — будет тяжело. Люди не будут знать что делать, и придется много времени митинговать. Совокупная стоимость их часов на обсуждение быстро уйдет в небеса. И не факт, что будет достигнут компромисс.

Также общаться с клиентом надо уметь — даже с адекватным, с неадекватным это сложнее в разы. Кто-то нетерпелив к вопросам и утверждениям несведущего заказчика, кто-то не понимает совсем его бизнес и зачем ему нужен продукт. Селфтаскинг и прочие радости тоже чреваты проблемами, да и просто не любят разработчики этим заниматься — а значит делают это посредственно. Не забываем, что кто-то должен контролировать всё.

Такая схема работает только с очень скилловыми специалистами, которые больше участвуют во всем процессе и способны понять бизнес, цели проекта, свои задачи в его рамках, и им не нужен контроль, так как они сами себе цензура. Думаю, все согласятся что таких разработчиков мало и они при деле.

2. Один из программистов — сходу, он сможет адекватно понять бизнес-требования и перевести на понятный язык своим бойцам? Ведь согласитесь, человек вещи, которые не понимает — пропускает мимо ушей, а не понимает в бизнесе средний разработчик много вещей, так как не его сфера совсем, и часто просто неинтересно. Дальше своим ребятам он объяснит коротко — что надо, каждый опять понимает по-своему и результат — полный провал. Потому что опрашивать клиента надо уметь, объяснять другим тоже надо уметь, и с людьми притираться и склеивать команду тоже необходимо.

Совмещать роли Тимлида и ПМ-а может только очень классный специалист, умеющий понимать клиента, управлять, общаться и, разумеется, программировать. Серьезный набор, мало таких людей — это исключения.

3. Человек, глубоко не погружающийся в проект — наихудший вариант, имхо. Часто у него просто нет времени на это, он подхватил заказ по случаю через связи, деньги хорошие, нашел команду технарей — и дело пошло. Параллельно у него еще, как правило, есть занятие поважнее.

В итоге технари без понятия, что надо делать, и не переспрашивают — что-то пилят. Он сам понятия не имеет что они разрабатывают, изредка проверяет, но в основном на тест ничего не выходит. Про заказчика вообще молчу. Так происходит потому, что на такие проекты в 80% случаев попадают фрилансеры-одиночки, которые не умеют и/или не хотят работать совместно с кем-то, и не особо умеют делать что-то сложное, где в одиночку не справиться, потому что на биржах таких проектов практически нет. Соответственно, никакой самоорганизованной команды крутых ребят не будет. Будет группа ничего не понимающих одиночек. Повезло, если к ним попадет лидер, который сможет их сплотить. И то это не сразу и без гарантий.

Так зачем ПМ?

Первое — держать в уме всю картину, и документировать её вовремя с проектной точки зрения. Членам команды нужно прорабатывать детали, и проект как единое целое от них часто ускользает. Сложно постоянно двигаться от частного к общему и обратно. А вот менеджер обязан это делать, и отвечать в меру своей компетенции на все вопросы.

Второе — быть единым контактным лицом для всех. Вся информация должна проходить через него, иначе сразу начнется бардак. Заказчик договорится с отдельным разработчиком, или предъявит ему баги, тот никому не скажет, баги касаются и других и пошло-поехало.

Плюс претензии — менеджер он еще и громоотвод, он выслушивает, принимает все претензии, и в конструктивной форме передает их команде, зная на кого и как воздействовать. Нередки случаи, когда камни летят в конкретного программиста, а тот от первичного шока начинает делать глупости: говорить лишнее, валить на других, нападать в ответ, убегать.

Третье — решать вопросы. И это не если они появятся, а когда они появятся. Потому что появятся они точно. Ведь нужно четко всё распланировать, мониторить, потом протестировать, пофиксить, показать клиенту, получить денежки, посчитать часы каждого, в идеале еще и провести разбор полётов. Во всех этих вещах возникают коллизии которые надо, либо предупреждать, либо решать по ходу. То есть, выстроить изначально процесс и определить правила игры, и дальше решать текущие проблемы и вносить при необходимости новые правила.

Кстати без профильных знаний в управлении это делать достаточно сложно.

Глобально ты либо прошел подготовку в этой сфере предварительно, либо все грабли протестировал на себе и вышел битым управленцем в шишках. Конечно, профильное образование всех граблей не уберет, но часть точно, и скорость усвоения опыта будет значительно выше.

Рассуждения о смысле работы менеджера проектов и о том, как сформулировать требования к этой вакансии

Поиск сотрудников – дело нелегкое, особенно таких, которые взаимодействуют с клиентом от лица компании. Речь о менеджерах проектов. Это громадная ответственность как перед командой, так и перед клиентом. Еще более громадная ответственность на руководителе, который такого менеджера на работу приглашает.

В поисках такого сотрудника я пошел стандартным путем: для начала, решил описать портрет идеального менеджера, как рекомендуют все книжки и специалисты. Вспомнилось несколько типов менеджеров, с которыми приходилось взаимодействовать. Параллельно возникла куча вопросов к коллегам, и этими вопросами я поспешил поделиться – и при возможности, обсудить.

Менеджеры проектов — кто они?

В первом моем представлении, менеджер проекта — это представитель заказчика на стороне исполнителей. В конце концов, негоже творческому люду отвлекаться на организационные вопросы, бухгалтерию и особенно на ценообразование. Всё это — задачи менеджера проектов.

Я попробовал выделить несколько «типовых» менеджеров рекламного агентства или айтишной компании. Не так уж важно – это настройка CRM или создание сайта (в нашем случае – это создание сайтов и проведение рекламных кампаний, но со внедрениями CRM и разработкой ПО я тоже знаком). Получилось несколько групп-типов менеджеров:

1) Администраторы

Готовят документы и собирают подписи руководителей, раздают задачи курьерам и чем-то похожи скорее на офис-менеджеров, чем на менеджеров проектов. Следят за бухгалтерией и своевременным документооборотом. Что-то в этом духе. Кстати, как бы это ни отдавало бюрократией, но всё это – очень важная часть обслуживания клиентов компании. Бывает очень грустно, когда, например, сайт сделан, и все вроде как довольны, но: нет вовремя предоставленных клиенту актов, счетов, закрывашек, и к компании-подрядчику относятся не как к хорошему производителю сайтов, а как к раздолбаям, которые мешают подготовке финансовой отчетности.

Крутые администраторы могут реально обсуждать условия договора (когда они отличаются от стандартного – а с крупными клиентами это очень часто случается), могут принимать решение по графику платежей и отслеживают его соответственно. Такие люди незаменимы для дизайнеров, технологов, программистов, просто потому, что если перечисленные мною ребята будут думать о деньгах, а не о работе, то не увидят ни денег, ни работы соотвественно. Ну, надо делать то, зачем ты на работу ходишь. Лично меня все подготовительные танцы с юристами и бухгалтериями (причем обеими) изрядно выбешивали, и часто хотелось уже к работе приступить и всё сделать, но приходилось бегать с бумажками. Когда мне посчастливилось поработать с распрекрасным администратором, то довольными оказались все: и клиент, который согласовал договор к завершению работ над сайтом, и вся рабочая группа, которой я больше внимания уделял как менеджер проекта, и бухгалтерия, которая поняла, что меня она не увидит и что можно кого-то грузить всякой бухгалтерской (censored) терминологией.

2) Почтальоны

Такие, к сожалению, часто встречаются — все задачи и запросы клиента просто перенаправляют исполнителям, иногда даже не читая.

В таких почтальонов обычно переключаются даже самые компетентные менеджеры проектов, особенно когда они находятся в «запарке». К сожалению, они не всегда отдают себе отчет в том, запарка генерирует еще большую запарку.

Суть работы почтальонов сводится к тому, чтобы не читая и не разбираясь, просто переслать письмо клиента одному из исполнителей. Исполнителю нужно самому:

  • понять суть запроса
  • проверить, действительно ли всё так плохо, как пишет клиент
  • попробовать всё воспроизвести
  • затем, на выбор, ответить менеджеру либо «не нашел ошибки», либо «исправил», либо «у меня всё работает» (причем не важно, что именно работает).

Если менеджер не проверит еще и работу исполнителя, и просто форварднет реакцию исполнителя клиенту (вариант «исправил»), то это вообще катастрофа: клиент явно расстроится от того, что его не поняли, поняли не правильно, или сделали то, что не надо было, а то и вовсе ничего не сделали.

3) Продюсеры

Придумывают для клиентов всякие штуки и контролируют их реализацию на всех этапах работы. Всё формулирование задач и их приоритетность координирует именно продюсер. На мой взгляд, продюсер – это консультант, вышедший из «производства»: он знает технологии, их применение, все этапы разработки – причем, до нюансов, и в состоянии подобрать исполнителей на проект (или наделен полномочиями выбирать подходящих людей для решения задач клиента).

Такие менеджеры чаще добиваются блестящих с точки зрения функциональности, красоты и работоспособности результатов, но у них есть один мощный недостаток: они редко отслеживают фактические расходы (то есть в них административно-бюрократический навык обычно хуже всего развит). То есть эти люди ориентированы на результат фактический, а не финансовый. В идеальном случае они могут придумать всё так, чтобы уложиться в половину сметы или вовремя остановиться (ведь нет пределов совершенству, на которое они ориентированы) – тогда это самый бесценный менеджер как для компании, так и для клиента. В таких ребят чаще всего перерастают специалисты, создавшие собственный бизнес, и лично (кровно) зависимые от своих клиентов, за счет которых они живут.

Кстати, продюсером может стать любой специалист компании — и диайнер, и технолог, и программист.

4) Менеджеры клиентов

Еще же есть менеджеры клиентов — ведь большинство из наших компаний не ограничивается созданием сайтов (еще есть фирменные стили, приложения для мобильных устройств, полиграфия, реклама всякая, и так далее). Чаще всего бывает так, что:

А) требуется оказание комплекса услуг прямо сейчас и

Б) много разных услуг могут быть оказаны не сразу, а на протяжении, скажем, двух лет.

Первый вариант часто очень привлекательный, но фактически мало когда востребованный. Второй встречается чаще, но если менеджер не дышит с клиентом в унисон, и не знает – чем тот живет, то часто весь объем работ упускается, и дальше еще двух-трех услуг дело не заходит. Чтобы клиентов не терять, логично предлагать им востребованные услуги с упреждением, ведь часто это весьма прогнозируемые события. При этом часто так случается, что на стороне клиента иногда даже не догадываются о том, что услуга для них востребована (то, что у вас написано на сайте, не всегда очевидно заказчикам, а если делать персональные предложения, то становится даже иногда очевидным – правда, задним числом; менеджеру клиента подготовить хорошее персональное предложение проще – бывает достаточно встретиться или даже просто позвонить).

5) Фрилансерам тоже приходится выступать собственными менеджерами

Фрилансеры-специалисты тоже выступают в роли менеджеров проектов на своих локальных задачах (локальные задачи для них являются проектами сами по себе). Казалось бы, это – очень классно: быть самому себе менеджером. Но многие фрилансеры тоже предпочитают общаться с заказчиками через менеджеров – потому что они фильтруют задачи и могут помочь отличить ненужную прихоть от реального бага или заблаговременно растолковать клиенту, что это такая полезная фича.

Сначала я фрилансеров рассматривал просто для статистики, а затем в голову пришла мысль о том, что лучшие фрилансеры по сути своей являются еще и менеджерами клиентов (см. п. 4).

Идеальный менеджер в моем понимании

Лично я считаю, что идеальный менеджер – это сплав продюсера и менеджера клиентов. Новых клиентов найти сложно и работе предшествует большая подготовка, притирка. А со старыми работать в этом смысле проще и надежнее, особенно когда можешь вместе с клиентами придумывать новые штуки и всячески развивать и поддерживать их проекты. Деньги поступают гарантированно (или с известными и предсказуемыми задержками), меньше притирок и придирок, глубже погружение в проекты.

Но все люди – люди, и время от времени кочуют из одного типа менеджера в другого, в зависимости от специфики работы организации, клиентов и личных навыков (которые они могут развивать). Обычно мы исходим из того, что умеет человек и что у него лучше всего получается, и то отдаем ему в работу то, с чем он лучше всего справится и что принесет большую пользу компании. Это хорошо работает в небольших или очень крупных компаниях, где либо никакой унификации действий не требуется по причине малочисленности коллектива, либо всё уже отработано и зафиксировано в виде стандартов и бизнес-процессов, к которым сотрудник привыкает с первых дней работы (а то еще и на этапе собеседования на себе всё это чувствует).

В средних компаниях, человек по 70-100, личностный фактор еще очень силен и заметен, но уже очень сильно требуются какие-то стандарты разработки и взаимодействия между отделами. В случае с рекламным агентством, в котором отдельно — коммерческий отдел, медиа-отдел, веб-студия, SEO и поддержка, эти взаимоотношения еще важнее: во-первых, желательно избегать дублирования менеджеров (например, есть менеджеры веб-студии и коммерческие менеджеры могут отчасти дублировать друг друга, потому что общаются с клиентами), во-вторых, грань между менеджером проекта (веб-сайта, например) и менеджером клиента постепенно стирается (и туда же присовокупляется «администратор» и «коммерческий менеджер»). И как раз в средних компаниях вопрос определения базовых задач менеджеров стоит очень остро.

Вопрос об идеальном менеджере для меня возник не случайно: нашей компании как раз нужен такой сотрудник. Чтобы составить текст вакансии, мне пришлось перебрать в голове кучу ситуаций и знакомых, коллег и клиентов, чтобы понять, что же требуется от человека. Так получилась условная классификация, которую я предложил в начале поста. Но я уверен в том, что ситуаций и людей гораздо больше, и наверняка у сообщества есть интересные примеры и практики – поэтому посчитал не лишним поделиться мыслями.

(Если кому интересно, как я сформулировал вакансию, до обсуждения на «Хабре», можете посмотреть её описание на сайте студии.)

Ну и самим менеджерам проектов это дело наверняка пригодится — чтобы определиться с развитием своей карьеры.

Вопросы, которые хотелось бы обсудить с коллегами

Чем менеджеры проектов, по сути своей, отличаются от коммерческих менеджеров – только тем, что не ищут новых клиентов компании? Специализацией? Но ведь для успешности продажи нужно как минимум хорошо владеть предметом, иначе есть риск того, что клиент окажется более осведомленным в работе, так что разница в специализации – в идеальном случае – становится весьма эфемерной. Поделитесь своими практиками, уверен, многим будет интересно.

Сколько каких проектов может вести менеджер одновременно? А если это менеджер клиентов – то сколько клиентов может параллельно вести один менеджер?

Что делать в случае с технической поддержкой более сложной, чем публикация данных (каталогов, картинок и т.д.), когда требуется доработка функционала? Плодить еще одного менеджера в отделе технической поддержки, или возвращать из поддержки задачу разработчикам? Ответ кажется очевидным, но поддержка должна работать всегда, а менеджеры могут оказаться загруженными другими проектами, и клиент сойдет с ума от ожидания реакции или от того, что ему придется работать с другим менеджером. Так что Капитан Очевидность как бы отдыхает.

Кто такой руководитель проекта по мнению владельца бизнеса и как с этим бороться

Я хотел бы поговорить о том, что сегодня в России понимается под проектным управлением и в чем, по мнению многих, заключается роль руководителя проекта.

Коллеги знают, что у нас в стране по этой теме есть определенные разночтения и одни активно несут верное понимание в массы, другие оставили попытки и окуклились в своем уютном мирке, а третьи, к сожалению думая, что занимаются управлением проектами сейчас обнаружат, что это не так.


Чтобы понять всю глубину заблуждения достаточно открыть любой сайт с вакансиями и вбить в поисковике фразу «руководитель проектов». Как вы думаете, каких вакансий будет больше всего? Правильно — вакансий продавцов. Руководителей проектов по продажам, руководителей проектных продаж, менеджеров по проектам с поиском клиентов, холодным обзвоном и так далее. И хорошо бы, если это просто такой специфический бизнес, в котором тебе дают стул, стол и телефон, определяют отрасль и предлагают самому найти себе заказчика на проект, а потом и все остальное, включая ресурсы на его исполнения. В этом смысле это будет, конечно, проектная деятельность, однако чаще речь идет просто о неформализованных процессах продажи и исполнения заказов.

Возможно это звенья одной цепи с известными менеджерами по продажам, которые у нас до сих пор во многих магазинах вместо продавцов, но на мой взгляд — это результат глубинного непонимания со стороны руководителей и владельцев бизнесов того, что же такое проекты, кто и для чего ими руководит, какими компетенциями должен обладать и чем это все отличается от обычной операционной деятельности (более того, что такое операционная деятельность тоже часто не знают — для них фирма просто занимается тем-то люди там занимаются тем-то а все остальное — модные словечки и прочий хайп).

Наверное по этой же причине многие фирмы называют проектами. Итого на каком-нибудь мероприятии можно запросто услышать что-то типа: «У меня новый проект в индустрии красоты — открыл салон в бойком месте — есть у тебя какая-нибудь толковая девочка на руководителя проекта, ну так чтобы и на ресепшн и за мастерами следила и материалы вовремя заказывала?»

Я ни в коем случае не принижаю тут роль специалиста и не выпячиваю роль руководителя проекта. Команда программистов без руководителя скорее всего способна создать продукт (пусть это будет дольше, дороже и не всегда то, что хотел заказчик), но руководитель проекта без команды продукт сделать точно не может. Рынок труда в этом смысле давно расставил все по местам и зарплата программиста (члена проектной команды) часто выше, чем зарплата руководителя проекта.

Я лишь говорю о том, что все люди разные и хороший специалист может не вырасти в руководителя (в том числе и проектов), а хороший руководитель проектов вряд ли будет настолько же хорош, в качестве, например, аналитика или архитектора информационной системы.

Владелец бизнеса часто нанимает себе РП, рассказывает ему о своих идеях и начинает ждать результата. Через какое-то время РП приходит с черновиком устава проекта и интересуется а где же команда, так как надо бы обсудить структуру работ, составить расписания, идентифицировать и оценить риски. И тут он слышит: «Ну ты тут пока сам порешай, людей не отвлекай, люди будут потом, кстати, вот тут еще такая идея есть — пошерсти по рынку — составь мне справку о возможных вариантах, плюсах и минусах.» Приехали! РП уже, в лучшем случае, аналитик.

Итого, проекты часто путают с процессами, а руководителей проектов со специалистами или операционными руководителями. К чему призываю? Называть вещи своими именами, а для этого читать матчасть — взяться и прочитать, как бы он страшно не выглядел, PMBOK, PRINCE2 Manual, сходить на курсы по внедрению пары-тройки более легких феймворков типа P3Express, Канбан и при случае подсказать в непринужденной дружеской беседе знакомому владельцу бизнеса что есть что. Глядишь, через некоторое время мы с вами и увидим позитивные сдвиги в массовом сознании.

Кто руководитель проекта?

Businessman illustrating a project managers key role

Основная задача менеджера проекта — успешное управление проектом. Продукты проекта должны быть приняты линейной организацией, и если это связано с изменениями в организации или способах работы, эти изменения должны быть «закреплены». Если в проекте четко распределены обязанности по управлению проектом и изменениям в бизнесе, шансы на успех повышаются.

Дилемма

Во всех проектах решающее значение имеет назначение правильного менеджера проекта.Выбор часто бывает непростым. Я столкнулся с этим в форме дилеммы: назначить ли мы кого-то, кто будет опытным менеджером проекта, или кого-то, кто будет отстаивать изменения? Очень часто опытный руководитель проекта имеет технический фон, например ИТ и не будет иметь полномочий вносить изменения в организацию или процессы. С другой стороны, поборник изменений будет пользоваться доверием бизнес-подразделения, но часто не обладает необходимыми проектными навыками. Если вы всегда можете найти все это в одном человеке, то удачи вам; остальная часть статьи вам не нужна!

Когда это проблема?

В проекте, не являющемся частью программы, может быть проблема.Давайте посмотрим на различия между программами и проектами. В качестве иллюстрации я воспользуюсь MSP ™ (Управление успешными программами OGC). MSP четко различает проекты, дающие результаты, и программы, дающие результаты. Основное отличие состоит в том, что проект, который не является частью программы, предоставляет результат линейной организации; линейное руководство впоследствии несет ответственность за достижение выгод (результатов). Программа, с другой стороны, также отвечает за реализацию преимуществ проектов в рамках программы.

Я заметил, по крайней мере, в нашей организации, что ожидается, что проекты принесут изменения в организации, поэтому результат не достигается, если проект дает только результат.

Как все идет не так?

Чтобы обеспечить хорошее сочетание бизнес-изменений и управления проектами для ИТ-проектов, в прошлом у нас были укомплектованы проекты с менеджером проекта от клиента, «бизнес-менеджером» или BPM, и опытным менеджером проекта из ИТ, «ИТ ПМ», подотчетный им.Это может хорошо работать, в зависимости от людей и от того, насколько хорошо они сотрудничают и дополняют друг друга. Но если у BPM нет требуемых возможностей управления проектами, может возникнуть конфликт полномочий: за него отвечает BPM — «босс», но ИТ-менеджер должен сказать им, что делать и как это делать. Надежды на то, что BPM и ИТ-менеджер будут дополнять друг друга и хорошо работать вместе, недостаточно, мы уже много раз видели, как это идет плохо. Роли и обязанности, особенно в отношении задач управления проектом, являются основой проекта, и если что-то пойдет не так, исправить это очень сложно.Так что лучше всего сделать это с самого начала. Наличие более одного человека в проекте с ролью «менеджера проекта» сбивает с толку. Должен быть только один. Это может быть решено только путем предоставления этой роли руководителю проекта в целом, а ИТ-менеджер называется «руководителем рабочего потока ИТ» или «руководителем ИТ-группы». Некоторым руководителям ИТ-проектов очень трудно принять это; в конце концов, на их визитной карточке написано «Менеджер проекта», и они ожидают, что это также будет их ролью в каждом проекте. Конечно, роль в проекте и должность — это совершенно разные вещи, но мы обнаружили, что эта «инфляция ролей» вкралась в то, как люди видят роли в проекте.Моя цель заключалась в том, чтобы на момент запуска проекта у него была хорошая основа для успеха. Конечно, членам проектной группы по-прежнему необходимо хорошо работать вместе, чтобы добиться успеха, но предоставление команде хорошей основы позволяет им сосредоточиться на совместной работе, а не пытаться решить, к кому им следует прислушиваться. Я начал искать решение этой дилеммы.

Что я нашел?

Мой анализ привел меня к выводу, что нам нужен способный и опытный менеджер проекта, который отвечал бы за управление проектом, и кто-то с нужными полномочиями и «организационным кредитом», чтобы нести ответственность за изменения в бизнесе.Поскольку опытные менеджеры проектов, доступные для наших ИТ-проектов, почти всегда работают в ИТ-отделах, они не обладают авторитетом или авторитетом в организации заказчика. А основные контакты с клиентами, потенциальные кандидаты на роль BPM, часто не обладают возможностями управления проектами. Если посмотреть на то, как MSP описывает структуру программы, ключевыми игроками являются SRO (старший ответственный владелец), менеджер программы и BCM (менеджер бизнес-изменений). Ключевым моментом здесь является то, что BCM не отчитывается перед менеджером программы и наоборот; и что менеджер программы несет ответственность за повседневное управление программой, в то время как BCM отвечает за внесение изменений и получение преимуществ.Почему это не могло работать и в проекте? С командой менеджеров проектов я проработал роли и обязанности в типичном проекте с целью заставить эту работу работать. Руководители проектов тоже были заинтересованы в этом, так как столкнулись с проблемой на собственном опыте! В результате была предложена структура проекта, показанная на рисунке 1:

Proposed Project Structure Diagram Рисунок 1: Предлагаемая структура проекта

Чтобы объяснить Руководящей группе, другим заинтересованным сторонам, менеджеру проекта и BCM, как обязанности распределяются между менеджером проекта и BCM, мы также разработали матрицу RACI и стандартное описание ролей.Затем они обсуждаются менеджером проекта и BCM и, если необходимо, спонсором в начале проекта. Затем они адаптируются к конкретному проекту, но с самого начала оказались на 80-90% подходящими.

Это работает?

Таким образом мы начали ряд проектов, и руководитель проекта считает, что это дает ясность в отношении основных ролей в начале проекта. Кроме того, мало шансов, что BCM попытается запустить проект, обычно они все равно заняты изменением бизнеса! Поэтому BCM рад узнать, что есть еще кто-то, кто отвечает за повседневное управление проектом.Ряд проектов, начатых с этой структурой, был завершен, и отзывы клиентов положительные. Проведя обзор, менеджеры проекта считают, что этот подход работает хорошо, а также дает достаточно возможностей для адаптации к потребностям отдельного проекта.

Вкратце

Эта проблема возникает только в проектах, которые не являются частью программы, но в моей команде их очень много. Наличие менеджера проекта и BCM с четкими обязанностями и соответствующими возможностями значительно увеличивает шансы на успех в команде проекта.Я знаю, что это, вероятно, не единственный способ решить эту дилемму, и хотел бы услышать мнение людей, у которых есть другие идеи и опыт, даже если они противоречат моим!

.

Роли и обязанности менеджера проекта [8 ключевых ролей] · Блог · ActiveCollab

«Менеджер проекта подобен врачу, который возглавляет травматологическую команду и определяет курс действий для пациента — и то и другое одновременно. Без необходимых полномочий для эффективного решения всех вопросов по управлению проектами команды разработчиков могут легко попасть в неприятности ». — Скотт Беркун, автор книги «Making Things Happen»

Как все это началось? В конце 1980-х Microsoft запускала амбициозный проект и столкнулась с проблемой: в него было вовлечено слишком много игроков.Были команды из отдела маркетинга, инженерии и бизнеса, и никто не знал, как их всех координировать.

Итак, Microsoft предложила гениальное решение. Они выбрали одного человека, которому будут предоставлены значительные полномочия для организации и координации их нового проекта. После того, как Microsoft назначила преданного руководителя, все прошло гладко, и команды остались довольны динамикой своей работы. Конечным результатом этой новой стратегии стал Excel.

В конце концов, Microsoft сделала эту новую роль основной для всех своих проектов.Так родился менеджер проекта .

Методологии и концепции управления проектами

Эта статья — лишь небольшая часть истории об управлении проектами и ее передовых методах, которые мы подробно рассмотрели в нашей ведущей электронной книге.

Спасибо за подписку!

Все подписчики информационного бюллетеня могут загрузить это (и другие) руководства по управлению проектами ActiveCollab.

Скачать электронную книгу

К сожалению, мы не можем подписаться на вас в данный момент.Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не исчезнет, ​​сообщите нам об этом, отправив письмо по адресу [email protected]

Попробуй еще раз

8 ключевых ролей и должностных обязанностей менеджеров проектов

Кто такие менеджеры проектов и какие они?

Хорошие менеджеры проектов — это люди с отличным предпринимательским складом ума . Это позволяет им думать о проекте, выходя за рамки базового набора навыков, необходимых для управления им., задача менеджера проекта — направлять команды и членов команды к финишу. В конце концов, успех или провал проекта полностью ложится на плечи руководителя проекта, и он или она несет ответственность за конечный результат.

Руководители проектов обеспечивают бесперебойный обмен знаниями и информацией . Им нужны как технические ноу-хау, так и знания из первых рук о задачах, которые они поручают другим, чтобы проект продолжал развиваться.

Но технические ноу-хау не только позволяют менеджерам проектов эффективно обмениваться идеями со всеми участниками.Хорошие менеджеры проектов используют свое техническое понимание, чтобы завоевали уважение членов команды . Поскольку руководители проектов влияют на принятие решений больше, чем кто-либо другой в компании, их основная задача — использовать то, что они знают, не только для того, чтобы завоевать уважение сотрудников, но и сохранить его на протяжении всего проекта и в будущем.

Чем занимаются менеджеры проектов? 8 ключевых ролей и обязанностей

1. Планирование действий и ресурсов

Планирование играет важную роль в соблюдении сроков проекта, и многие проекты терпят неудачу из-за плохого планирования.Прежде всего, хорошие менеджеры проектов определяют объем проекта и определяют доступные ресурсы. Хорошие менеджеры проектов знают, как реалистично устанавливать оценки времени и оценивать возможности команды или команд.

Затем они создают четкий и краткий план как для выполнения проекта, так и для отслеживания его прогресса. Проекты по своей природе непредсказуемы, поэтому хорошие менеджеры проектов знают, как вносить корректировки по мере необходимости, прежде чем проект достигнет своей финальной стадии.

2.Организация и мотивация проектной команды

Хорошие менеджеры проектов не увязывают свою команду сложными таблицами, длинными контрольными списками и досками. Вместо этого они ставят свои команды вперед и в центр. Они разрабатывают четкие и понятные планы, которые стимулируют их команды полностью раскрыть свой потенциал. Они сокращают бюрократию и направляют свои команды по четкому пути к конечной цели.

3. Управление тайм-менеджментом

Клиенты обычно судят об успехе или неудаче проекта по тому, был ли он выполнен вовремя.Следовательно, соблюдение сроков не подлежит обсуждению. Хорошие менеджеры проектов знают, как устанавливать реалистичные сроки и как последовательно сообщать о них своим командам.

Они знают, как эффективно выполнять следующее:

  • Определить действие
  • Последовательность действий
  • Оценить продолжительность действия
  • Разработать график
  • Вести график

4. Оценка затрат и разработка бюджета

Хорошие менеджеры проектов знают, как удержать проект в рамках установленного бюджета.Даже если проект соответствует ожиданиям клиента и выполняется вовремя, он все равно будет провалом, если будет значительно превышен бюджет. Хорошие менеджеры проектов часто проверяют бюджет и планируют заранее, чтобы избежать значительного перерасхода бюджета.

5. Обеспечение удовлетворенности клиентов

В конце концов, проект является успешным только в том случае, если клиент доволен. Одна из ключевых обязанностей каждого менеджера проекта — минимизировать неопределенность, избегать любых нежелательных сюрпризов и вовлекать своих клиентов в проект, насколько это возможно.Хорошие менеджеры проектов знают, как поддерживать эффективную коммуникацию и держать клиентов в курсе последних событий.

6. Анализ и управление рисками проекта

Чем крупнее проект, тем выше вероятность возникновения препятствий и ловушек, которые не входили в первоначальный план. Икота неизбежна, но хорошие менеджеры проектов знают, как тщательно и почти интуитивно выявлять и оценивать потенциальные риски еще до начала проекта. Они знают, как избежать рисков или хотя бы минимизировать их влияние.

7. Мониторинг прогресса

На начальных этапах менеджеры проектов и их команды имеют четкое видение и большие надежды на достижение желаемого результата. Однако путь к финишу никогда не обходится без ухабов. Когда что-то идет не по плану, менеджеру проекта необходимо отслеживать и анализировать как расходы, так и работу команды, и всегда эффективно принимать корректирующие меры.

8. Управление отчетами и необходимой документацией

Наконец, опытные менеджеры проектов знают, насколько важны итоговые отчеты и надлежащая документация.Хорошие менеджеры проектов могут представить исчерпывающие отчеты, подтверждающие выполнение всех требований проекта, а также историю проектов, включая то, что было сделано, кто участвовал и что можно было бы сделать лучше в будущем.

Вам нужен руководитель проекта?

Неважно, насколько крупными или требовательными являются проекты, вам нужен кто-то, кто будет надежно и постоянно поддерживать эффективность и продуктивность. Исследования показали не только, что 89% высокоэффективных организаций включают менеджеров проектов, но и то, что эта профессия неизменно является одной из самых востребованных.Управление проектами незаменимо для успешного бизнеса, и владельцам бизнеса нужны лидеры с правильным видением, нужными навыками и правильными ноу-хау, чтобы справиться с самыми большими проблемами и обеспечить успешное завершение проектов в соответствии с графиком.

Руководители проектов являются неотъемлемой частью почти любой организации — от небольших агентств, в которых только один руководитель проекта руководит несколькими проектами, до многонациональных ИТ-компаний, в которых работают высокоспециализированные менеджеры проектов, отвечающие за амбициозные проекты.Если один из них описывает ваш бизнес или какое-либо другое предприятие, то ответ определенно положительный.

.

ProjectManagement.com — технический менеджер проекта

, Кристиан Биссон, PMP

Несколько лет назад я решил оставить свою шляпу веб-разработчика и стать менеджером проекта (и в конечном итоге владельцем продукта). Сначала я не был уверен, справлюсь ли я с этой задачей, учитывая, что у большинства менеджеров проектов разный опыт.

Но несколько лет спустя я не жалею о своем решении.

Технические менеджеры проектов больше присутствуют — и требуются — в цифровом мире, и я не сомневаюсь, что их количество будет расти.Вот почему.

Растущий цифровой мир

Цифровой мир занимает все больше места в нашей жизни. И это не ограничивается тем, что видят люди, за кулисами также происходит огромный мир данных.

Менеджер проекта, который не может понять техническую взаимосвязь между каждой частью экосистемы клиента, не сможет управлять ею должным образом. По мере роста экосистем становится все более сложной задачей обеспечить, чтобы в командах были нужные люди в нужное время, чтобы все работало так, как планировалось.

Тем не менее, многие руководители проектов даже не знают, что такое среда разработки (разработка, постановка, приемочное тестирование пользователей, производство) или даже развертывания. Сегодняшние руководители проектов должны знать о совместной синхронизации веб-сайтов, приложений и других инструментов. Если не удается развернуть сайт, то надежды просто нет.

Новые технологии

Раньше веб-сайт состоял из изображений и текста, поэтому непонимание того, как он работает, не имело большого значения, если бы у вас была команда для компенсации.

Однако сегодня многие веб-сайты используют передовые технологии, чтобы предоставить пользователям то, что они хотят, например, мощные поисковые системы или функции с использованием машинного обучения.

В частности, машинное обучение становится игрушкой, которую хочет каждый ребенок. Это также доступно каждому — будь то продвинутый опыт машинного обучения или инструменты, предоставляемые Google, например. Руководителям проектов необходимо понимать эту технологию, чтобы полностью раскрыть ее потенциал в проектах, которыми они управляют, иначе она станет модным словом, которое ничего не принесет.

Царит коммуникация

Всем известно, что общение является ключом к бесперебойной работе любой команды. Если руководитель проекта не понимает, о чем говорит команда, значит, он не может правильно управлять проектом.

Кроме того, клиенты становятся более техничными и часто лучше понимают, как все работает. Так что, если менеджеры проектов не понимают технологии, лежащие в основе проекта, они не могут правильно разговаривать с клиентом. Это помогает при принятии ключевых решений по проекту действительно понять, что происходит.

Что вы думаете о технических менеджерах проектов? Становятся ли они важнее по мере того, как мир становится более цифровым?

Опубликовано
автор Кристиан Биссон
on: 22 января 2018 г. 19:12 |
Постоянная ссылка

.

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о