Менеджер по продукту это: роль в бизнесе, функции, качества, мышление и деньги — Карьера на vc.ru

Содержание

Чем на самом деле должен заниматься менеджер продукта

Ярополк Раш из Wargaming рассказал, кого на самом деле ищут работодатели, чем продакт-менеджер отличается от продюсера и по какому фреймворку он работает.

Проблема большинства продуктовых конференций в том, что темы докладов не имеют никакого отношения к управлению продуктами. Докладчики рассказывают о метриках, модных фреймворках, OKR и KPI, но не о том, чем на самом деле должен заниматься менеджер продукта. Попробуем разобраться, почему так вышло.

Ярополк Раш на конференции ProductSense

Кого на самом деле ищут работодатели

Работодатели сообщают рынку свои представления о продакт-менеджменте через описания вакансий. Если почитать вакансии «продакт-менеджеров», становится понятно, что большинству работодателей нужны совсем не они. Например, объявления Wargaming и EPAM — это вакансии обо всем, кроме продакт-менеджмента:


Wargaming — 10 слов на тему продакт-менеджмента





EPAM — половина пункта имеет отношение к продакт-менеджменту.



Эти компании ищут продюсеров. Продюсер — достойная профессия и давно существует в сфере развлечений, кино и в музыке. Проблема в том, что она не имеет отношения к продакт-менеджменту.

Продюсер — это человек, который делает за деньги то, что сказано, и с использованием ресурсов, которые есть. Ему не важно, что потом станет с этими ресурсами, если мы говорим о людях. Так, Лес Гроссман в «Солдатах неудачи» — это архетип настоящего продюсера. Еще важно, что продюсер может поставить свет, сесть за камеру или пульт микшера. Он знает ремесло зачастую не хуже исполнителей. В общем, продюсер — это такой ПМ на стероидах. Я буду счастлив, если большую часть продакт-менеджеров переименуют в продюсеров, потому что это будет правдой.

Наш типичный продакт-менеджер не очень умеет кодить, но очень хочет, вот и нашел место рядом с разработчиками и лезет к ним. Из-за этого я скоро перестану называть себя продакт-менеджером, потому что будет неприлично так представляться, особенно в среде настоящих бизнесменов. «Продакт-менеджер» для них — это непонятная роль с размытым смыслом, а ведь это заказчики нашей работы.

Главная задача менеджера продукта

Так кто же такой менеджер продукта? Почти у каждого из вас в школе был человек, который догадался, что у вас есть карманные деньги на покупку школьных завтраков, и понял, что есть вещи, которые в школьной столовой не продаются, но вы предпочтете купить их, а не завтраки. Допустим, это шоколадки. Человек, который соединил в уме потенциальный спрос, возможность реализовать ценность в нужном месте и продать ее с 800% накруткой — психотип продакт-менеджера.

Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли в краткосрочной, среднесрочной или дальней перспективе. Не новые клевые фичи и не трафик на лендинг, а условия, при которых возможно извлечение прибыли в удобном для вашей компании варианте.

Продакт-менеджер определяет целевые сегменты, их потребности и условия, при которых они должны быть удовлетворены. Иногда получить прибыль невозможно, пока продукт не будет удовлетворять потребности нескольких сегментов: например, чтобы к вам пришли создатели контента, нужно, чтобы к вам пришли и потребители контента.

Задача продакта тут — осознать условия, в которых нужные сегменты подтянутся к продукту, и определить реалистичность такого сценария.

В общем, если вы продакт-менеджер, у меня плохие новости — вы не создаете никаких объектов, не управляете разработкой, не синхронизируете функции и не копаетесь в метриках.

Продакт-менеджер описывает условия, при которых возможно извлечение прибыли.

Наш продакт-менеджер, фигурально выражаясь, вылез из окна движущегося автомобиля, держится за него пятками и пытается влезть в соседний автомобиль, чтобы сказать разработчику, который пытается закрыть окно: «Чувак, ты всё делаешь неправильно. Вот скругление кнопок, которое будет идеальным». Не надо этого делать, это не ваша работа. Ваша работа — описывать условия, при которых возможно извлечение прибыли.

Управлять продуктом, не разработкой

Продакт-менеджер управляет продуктом, проджект-менеджер — командой разработки. Чтобы вас всю жизнь не считали проджект-менеджером, а считали продактом, нужно заниматься продуктовым управлением. Продукт управляется по фреймворку, известному всем со времен Ноя и его ковчега:

Аудитория. О ней забывают, потому что считают, что целевая аудитория — это 100% людей подключенных к интернету. Это неправильно.

Если сказать, что целевая аудитория игры — консольные игроки, предпочитающие соревновательный геймплей, останется масса вопросов. Кто это, как и где их искать? Они играют в спортивные симуляторы или в сессионные шутеры?

Смысл сегментации в том, чтобы описать сегмент, который монолитен внутри по отношениям, предпочтениям и т.д. Соцдем занимает последнее место — он имеет значение только в особых случаях.

Воронка продаж. Если вы работаете с продуктом, вам придется понять, как работать с воронкой продаж. Снова плохие новости — воронка начинается не на лендинге, а гораздо раньше. Многие продакт-менеджеры и целые компании игнорируют все этапы воронки, кроме момента совершения покупки и, как ни парадоксально, теряют продажи.


Воронка продаж



Стратегия. Принципы не менялись с тех пор как люди поняли, что можно нарисовать карту, показать, где на ней стоят враги, и нарисовать стрелочку: если они ждут слева, мы обойдем их справа.

Стратегия не имеет смысла, если пишется более чем на год. Те, кто просит планы на три или пять лет, об этом знают и не ждут истины, начиная с 13 месяца. Они в курсе, что через полгода или первые 12 месяцев вы придете и скажете: «Есть уточнения».

Стратегия более чем на год — наркоманская экстраполяция, которая не имеет отношения к действительности.

Если вы продакт-директор, то в стратегии вы определяете продукты, с которыми взаимодействуете. Если продакт-менеджер -— фичи, с которыми будете взаимодействовать первый год. Также определяете сегменты аудитории, с которыми планируете работать, и свое позиционирование против этих сегментов. Из этого вы выводите проблемы или цели. За год реально выполнить три цели, четвертая — факультативная, в прыжке.

Тактика. Любое количество P (Product, Price, Promotion, Place) или C (Customer, Competition, Company), которые вам нравятся. Подробнее об этом в статье.

Диагноз, стратегия и тактика

Ни «исследования», ни «анализ» не ведут к действиям. Когда вы приходите к врачу, вы не хотите, чтобы он «поисследовал» и «поделал анализы», а хотите, чтобы он сказал, что будет лечить.


Красное — то, что чаще всего видим, а зеленое — что хотим.



Если продакт знает, что «лечить», становится понятно, есть ли смысл это делать или нужно заниматься другими делами. Но чаще всего мы начинаем управлять продуктами не с той стороны — не с определения проблемы, а с выбора решений.

Лично мне в тактике хватает классических четырех P:

Если вы занимаетесь только изменениями в продукте, вы как продакт-менеджер даже на кошачий корм не годитесь. Вы профнепригодны, потому что Product — это 8% от продакт-менеджмента, остальные 92% вы упустили. Это называется фичеризмом, и им страдают многие продакты.

Многие из нас были свидетелями ситуаций, когда продакт-менеджер на совещании со стейкхолдерами стучит по столу: «Ну всё, ребята, давайте говорить на языке бизнеса». В этот момент можно заметить — стейкхолдеры отворачиваются, чтобы не заржать. Дело в том, что человек, который считает себя продакт-менеджером, начинает жонглировать метриками: ROI, ARPU, CTR. Дальше встреча или быстро закончится, или стейкхолдер прицепится к одной из аббревиатур и поставит дурацкую задачу продакту. Продакт берет под козырек и радуется, как он прижал этого стейкхолдера данными.

Сами по себе метрики ничего не значат.

Метрики не являются языком бизнеса, метрики — это чувствительные молекулы на щупальцах, которые растут из неочевидных мест вашего бизнеса. Языком бизнеса является диагноз, стратегия, тактика или проблема, план, решение.

Как работать по фреймворку

Если вы продакт-менеджер, вы понимаете, что связка диагноз, стратегия и тактика — это ваш фреймворк. Если вы хороший продакт-менеджер, вы понимаете его нюансы.

Последовательное движение. От одного этапа к следующему вы движетесь последовательно — как по рельсам на железной дороге.

Например, вы поставили диагноз, передвигаетесь к стратегии, запороли стратегию — возвращаетесь к диагнозу. Поработали с диагнозом — перешли к стратегии, стратегия сложилась — перешли к тактике, тактика не клеится, дорого слишком, — возвращаетесь к стратегии. В общем, двигаетесь вперед-назад по этим рельсам до тех пор, пока всё не выстроится.

Равные усилия. Если у вас проект, который в разработке занял полгода, то с большой вероятностью год вы потратили на диагностирование и выбор стратегии.

Система мультипликативна. Этапы фреймворка (диагноз, стратегия, тактика) — это множители. Если вы пропустили или запороли этап — вы получаете ноль в множителе, всё летит сами знаете куда.

Управление качеством. Как хороший продакт-менеджер вы должны управлять качеством диагноза, стратегии и тактики, а не смотреть, как аналитик хранит данные или как написан код. Допустим, качество оцениваем по шкале от 1 до 10. Никто не хочет тратить 18 месяцев жизни, чтобы сделать 1 х 1 х 1. Вряд ли кто-то делает на 10 из 10, поэтому стремитесь хотя бы к 8 х 8 х 8. Продакт-менеджмент — это искусство управления качеством элементов продуктового фреймворка.

Market orientation, которым никто не занимается

Не путайте market orientation с customer development. Смысл первого в том, что вы ничего не знаете о продукте, пока не спросили у пользователя. Customer development — это один из десятков способов качественного анализа. Он, как любое качественное исследование, не работает без количественного анализа и наоборот.

Суть Market Orientation в том, что вы — наименее квалифицированный человек, чтобы иметь мнение о своем продукте, потому что вы предвзяты. Таким образом, ваше мнение не только глупое, но и опасное.

Количественные и качественные исследования делаются вместе. Без качественных вы будете задавать неправильные вопросы и придете к неправильным ответам, а без количественных вы будете делать продукт для фокус-группы, а не для пользователя.

Работа с аудиторией. Судя по описаниям вакансий, от 6 до 8% деятельности продакт-менеджера — пойти и спросить у аудитории, что ей нужно. В реальности всё еще хуже — вам некогда.

Если вы не ориентируетесь на рынок, с вами происходят дурацкие вещи:

Вот первый пример ошибок, которые совершают не маркет-ориентированные маркетологи и продакт-менеджеры. На картинке два списка:

  • Первый — каналы коммуникации, которые выбирает аудитория, предпочитающая определенные категории товаров.
  • Второй — каналы коммуникации, которые выбирают маркетологи, продвигающие эти категории товаров.

То, что в топе представлений аудитории — в ж*пе приоритетов маркетологов.

Или, допустим, вы пишете документ о brand purpose, который расскажет людям, как их жизнь изменится и они станут теми, кем они не являются. Когда вы пишете, вы представляете Илона Маска, потому что хотите быть как он. А, судя по данным Министерства труда, предел мечтаний пользователей России, — это капитан океанского судна.


В итоге вы напишете коммуникационную стратегию не для своей аудитории, а для самих себя.


На что тратить внимание менеджеру продукта

В книге «The Subtle Art of Not Giving a F*ck» говорится, что есть вещи, на которые вы хотите тратить внимание, и вещи, на которые не хотите. При этом внимание ограничено «штучно» — в английском варианте это f*cks to give. Этих f*cks, как правило, не более десяти.

Если у вас есть десять ресурсов, то восемь стоит тратить на то, чтобы выяснить, для какой аудитории и что нужно сделать, чтобы там появились деньги. Оставшиеся два потратить на поиск ответа, каким проектом займетесь, когда этот не получится. Мы все живем в итеративном мире, но считаем, что продакт-менеджер — это супергерой. Какой продукт ему ни дай, он с помощью суперспособности изменит реальность так, что она станет подходить для хренового продукта. И он делает это вместо того, чтобы искать Product/Market Fit и пробовать варианты.

Но вы должны морально готовиться к неудаче, как к неизбежному спутнику итеративного процесса. Не получился продукт — это неважно, списали его и переходим к следующему. Вот залог психического здоровья для человека, который вынужден заниматься продакт-менеджментом. Продакт-менеджмент — это серийное предпринимательство: вы пробуете, пробуете, пробуете. Пробуете не для того, чтобы кровь разогнать, а для того, чтобы найти Product/Market Fit.

Выводы

  • Продакт-менеджер — редкий майндсет, не массовый.
  • Определитесь, кем вы на самом деле хотите быть — продакт-менеджером или продюсером.
  • Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли.
  • Продакт управляет продуктом, а не продуктовой разработкой и не выдумыванием фичей.
  • Продукт управляется по фреймворку: диагноз → стратегия → тактика.
  • Метрики — это не язык бизнеса, а возможность поставить диагноз и оценить результат. Язык бизнеса — это диагноз + стратегия + тактика.
  • Примите концепт market orientation, используйте качественные и количественные исследования в связке.
  • 20% времени думайте о том, каким продуктом будете заниматься, если этот не взлетит.

Посмотрите полное выступление Ярополка Раша на конференции ProductSense.

Конференция ProductSense по менеджменту продуктов — один из проектов команды ProductSense. Мы делаем расшифровки докладов с наших конференций и пишем по ним статьи.

Благодарим за подготовку статьи редактора Асю Челован.

чем он занимается и как им стать? / Блог компании Mail.ru Group / Хабр

Сегодняшний наш пост мы решили посвятить профессии менеджера по продукту. Наверняка многие слышали про него, но не все представляют, чем занимается этот человек.

Поэтому мы сделали своеобразное введение в специальность, решили рассказать о необходимых качествах и решаемых продакт-менеджером задачах. Стать профессионалом в этой сфере очень не просто. Потенциальный продакт-менеджер должен объединять в себе множество качеств, свойственных самым разным профессиям.


Менеджер по продукту — это, в первую очередь, эффективный управленец. Он должен уметь объединить команды совершенно разных специалистов: управленцев, технарей, маркетологов. В круг его задач входит полное сопровождение производства продукта: начиная с генерации идей и выработки гипотез и заканчивая созданием прототипа и вывода продукта на рынок.

Он должен быть изобретательным и не бояться рисковать, выдавая для реализации, на первый взгляд, бредовые идеи. Его коммуникативные навыки должны быть максимальными, иначе он не сумеет обеспечить эффективное взаимодействие специалистов внутри команды. Ведь управление ею, способность работать в командах, имеющих матричную структуру, — тоже особый навык.

И самое главное, продакт-менеджер должен быть психологически устойчив и готов к работе в стрессовых условиях. А это зачем? По мере приближения сроков сдачи продукта работа команды становится всё более интенсивной, начинают сыпаться проблемы. За короткий срок он из единомышленника превращается во врага всей команды. А как может быть иначе? Ведь его задача, чтобы все сотрудники эффективно работали над проектом. Представьте себе весь тот поток претензий, который ему приходится слышать в течение дня. А ему нужно не только всё это выслушивать, но и анализировать, попутно принимая меры к разруливанию конфликтных ситуаций, которые нарастают, как снежный ком. Плюс к этому, продакт-менеджер становится арбитром, разбирая различные претензии членов команды. Со всеми своими проблемами и жалобами люди будут идти к нему.

На наш взгляд, отличную попытку разобраться в том, кто же такой современный продакт-менеджер, сделал Дин Петерс (Dean Peters). Невзирая на то, что эти сравнения носят шутливый характер, к его мнению стоит прислушаться хотя бы потому, что он, в силу своей трудовой деятельности, «держал оборону по обе стороны баррикад». Ранее он был программистом, а сейчас работает старшим продакт-менеджером.

Всю работу «продакта» Петерс поделил на 16 направлений и кратко охарактеризовал каждое из них. При всей несерьезности этой классификации, она показывает, насколько много должен знать и уметь менеджер по продукту.

  • Следователь. Постоянно анализирует и систематизирует косвенные доказательства. В работе ему придется постоянно копаться в большом количестве фактов и данных, выискивая незначительные, но важные, хотя и невидимые неопытному глазу детали.
  • Психотерапевт. Понять и простить оценить возможности всех участников команды. В случае проблем у команды или отдельного сотрудника он должен показать пути эффективного решения.
  • Новатор. Смело генерирует различные идеи. Даже самые невероятные из них не должны отбрасываться. Кто знает, может, именно они помогут вам создать уникальный и успешный продукт!
  • Старшая медсестра. Грамотно расставляет приоритеты в задачах и, при необходимости, принимает участие в решении проблем. Продакту, в отличие от остальных сотрудников, нельзя просто сидеть и ждать, когда проблема сама рассосется без его участия.
  • Маэстро. Как талантливый дирижер, управляя оркестром, творит на сцене музыкальный шедевр, так и продакт, создавая коллектив и объединяя сотрудников, должен сделать прекрасный продукт.
  • Полузащитник. Начиная игру и подавая мяч (обрисовывая нужные функции и услуги), нужно делать это максимально эффективно. Все игроки должны точно решать «на поле» свои задачи.
  • Летчик-испытатель. Подобно летчику-испытателю, нужно иметь желание и талант работать с новой техникой. Но, в отличие от него продакт-менеджер при аварии физически не пострадает. Ну, разве что могут побить раздраженные покупатели.
  • Кризисный переговорщик. Менеджеру по продукту, как профессиональному переговорщику, нужно проявлять особую осторожностью и дипломатию, лавируя между интересами коллектива и заказчика, чтобы не потерять деньги и не испортить профессиональную репутацию.
  • Авиадиспетчер. Профессионально управляет своим самолетом коллективом, избегая внутренних и внешних коллизий и преодолевая турбулентности, не давая войти в пике.
  • Посол. Главная задача миссии продакта — достижение и поддержание прекрасных взаимоотношений между всеми заинтересованными сторонами: руководством, членами команды и клиентами.
  • Писатель. Как хороший писатель-фантаст, продакт должен предвидеть будущее и уметь донести его светлые идеалы до всех членов команды, чтобы у них возникло желание свернуть горы.
  • Болельщик. Подобно азартному болельщику, он постоянно подбадривает членов своей команды. И одновременно вдохновляет специалистов по продажам и маркетингу.
  • Маркетолог. Нужно уметь показать в выгодном свете достоинства продукта всем участникам цепочки продвижения и реализации.
  • Жонглер. Грамотно жонглируя информацией, нужно постоянно подогревать интерес к будущему продукту. Но иногда вам придется подбрасывать огненные булавы или цепные пилы. Без риска нет победы, только не забывайте о технике безопасности!
  • Ученый. Различные эксперименты, включая участие в фокус-группах, опросах и тестированиях, больше напоминают сбор научных данных и опыты. Но именно они помогают сделать работу над новым продуктов более качественной и эффективной.
  • Сортировщик. Как Золушка сортировала рассыпанную крупу, так и продакту придётся постоянно выделять из общего информационного потока самое ценное, отбрасывая лишнее.

Как видите, работу продакт-менеджера можно назвать экстремальной. Если до прочтения этой статьи вы думали, что продакт-менеджер видит жизнь только из окна своего кабинета или автомобиля, то вы ошибались.

Мы запустили новую серию бесплатных образовательных проектов MADE. Первыми там начнут обучать именно продуктовых менеджеров. Вся программа подготовки рассчитана на два месяца. Заявки на обучение принимаются прямо сейчас и по 26 апреля 2019 года. Потенциальные слушатели курсов должны будут пройти вступительные испытания: тест и очное собеседование.

как устроиться и сколько можно заработать — Карьера на vc.ru

Менеджеры по продукту и их работодатели — об обязанностях, начале карьеры, обучении и навыках, необходимых для продвижения.

Зачем нужен менеджер по продукту

Менеджер по продукту занимается полным циклом разработки — от анализа рынка и создания первого прототипа до продаж. Словом, он руководит командой разнопрофильных специалистов, которые на разных этапах подключаются к созданию и продвижению продукта.

Единого стандарта профессиональных требований к менеджеру по продукту пока не сложилось — у каждой компании свои пожелания. Обычно в обязанности этого сотрудника входят:

  1. Анализ конкурентной среды и потребительского спроса.

  2. Разработка стратегии позиционирования и продвижения.

  3. Создание ценовой стратегии.

  4. Руководство процессом создания, тестирования и доработки продукта.

  5. Управление жизненным циклом продукта.
  6. Поиск инвесторов (опционально).

Изначально в ИТ-отрасли под продуктом понималось мобильное приложение или онлайн-сервис. Сейчас это понятие расширилось до отдельных направлений и блоков услуг внутри компаний, которыми управляют продакт-менеджеры.

И таких специалистов нанимают бизнесы, которые традиционно считались далёкими от ИТ — например, в банковской или телекоммуникационной сфере.

Требования работодателей

Все опрошенные vc.ru эксперты отмечают, что на этой должности работодатели предпочитают видеть сотрудников с минимальным опытом работы на одной из стадий разработки и продвижения продукта.

По данным пресс-службы HeadHunter, работодатели практически в равной степени предпочитают сотрудников с опытом работы от одного до трёх лет и от трёх до шести лет.

кто, какие качества и обязанности

Кто такой продакт менеджер? Какие обязанности ему приписывают и какими качествами он должен обладать?

Контекст

Не так давно я завершил курс руководителя digital продукта. Изначально мне было интересно повысить свою экспертизу в управлении интернет проектами. Как маркетологу, в основном приходилось работать с моментом “до продукта”, это по большей части каналы привлечения клиентов/пользователей, анализ рынка, немного ценообразования, брендинг и прочее.

Конечные результаты бизнеса сильно зависят от продукта в том числе. Организуй ты хоть “гениальную” рекламную кампанию, но, если твой продукт слабый (мягко выражаясь), то провал обеспечен. Здесь на помощь и приходит продукт менеджер, человек, который рулит внутри продукта.

В классическом понимании маркетинга, продукт входит в зону ответственности маркетолога. Но как показывает практика (российская), маркетологу, как правило, отводится работа по привлечению клиентов, анализу и рынка и прочему, но не продукту. Этот случай не истина в последней инстанции, но собственный опыт, который лег в основу данного материала.

Менеджер по продукту: кто это

Менеджер по продукту, product manager, product lead, product owner…продолжите сами. Все эти названия про управление продуктом, скорее всего вы уже встречали какие-то из них.

Согласно википедии менеджер по продукту – человек, отвечающий за создание новых продуктов, анализ рынка, ассортиментную политику, ценообразование, продвижение продукта, планирование KPI, формирование требований к продукту, определение назначения продукта. Если вы прочитали раздел выше, то видите, какое пересечение функций с маркетологом.

Мое мнение, что менеджер по продукту, это мини босс. Человек который знает о продукте “от и до” и воспринимает его как собственный бизнес. Главная задача, это создать то, чем будут пользоваться люди, то, что будет решать их конкретные задачи и то, что принесет собственникам прибыль.

“Ты не можешь просто взять и перестать жить своим продуктом” (с) Авторское

Основная цель бизнеса, это заработать деньги, если вам доверили продукт, то вы не можете ограничиваться лишь его внутренним наполнением и процессами. Именно поэтому ваши знания должны быть комплексными, вы как капитан, который ведет корабль.

Как оно бывает

Место менеджера по продукту в структуре организации выглядит приблизительно следующим образом.

Далее уже менеджер продукта управляет командой разработки, дизайна, аналитики и так далее, в зависимости от масштабов проекта и финансовых возможностей организации.

На самом деле, вариантов структур и расположения кадров масса. Бывает, что product manager подчиняется директору по маркетингу, бывает наоборот или же оба направления могут быть на равных в полномочиях. Все зависит от собственника, генерального директора, это их “огород”, как хотят так и сажают.

Простите, что прерываю чтение. Присоединяйтесь к моему telegram канал. Свежие анонсы статей, развитие digital продуктов и growth hack, там все. Жду вас! Продолжаем…

Обязанности менеджера по продукту

  • Рынок
  • Жизненный цикл продукта
  • Разработка
  • Аналитика
  • Дизайн
  • Маркетинг и продажи
  • Мобильное направление (если есть приложение или мобильная версия сайта)
  • Финансы
  • Управление командой

По каждому из направлений дадим небольшую расшифровку. Также в блоге выходили материалы на подходящие темы, которые буду рекомендовать к прочтению, должен получится гайд по управлению продуктом.

Рынок

Анализ рынка, конкурентов. Проверка гипотез, разработка прототипов и минимальных версий продукта под целевую аудиторию. Формирование ценностного предложения. Монетизация и экономика продукта.

| Анализ конкурентов: чем, зачем и как

| Не нужно все сразу, начните с MVP

| Я знаю, что им всем нужно! А лучше бы сделал CustDev

| Монетизация интернет продуктов и ее виды

| Понятный e-commerce

Жизненный цикл продукта

Методологии разработки в команде (Agile или Waterfall). Дорожная карта продукта. Список (бэклог) и приоритезация задач. Внедрение/релиз продукта. Риски.

| Agile управление или как построить гибкий бизнес?

| Все что нужно знать про Scrum

| Road map – дорожная карта продукта

Разработка

Технологии и проектирование. Написание технического задания на разработку. Сама разработка и тестирование. Релиз продукта. Взаимодействие с командой разработки и подрядчиками.

| Техническое задание

Аналитика

Ключевые метрики продукта. Настройка систем аналитики. Поиск инсайтов из полученных данных. A/B тесты и принятие продуктовых решений.

| И ни кликом меньше: как посмотреть кол-во кликов по ссылкам?

| Раз, два, три: где искать точки роста

| Интернет маркетинг с нуля: анализ трафика

| Интернет маркетинг с нуля: как отслеживать трафик?

| AB test: как его проводить и что для этого нужно

Дизайн

UX/UI и сценарии пользователей. Проектирование интерфейса продукта и тестирование на пользователях.

| Протипирование: как сделать прототип сайта или мобильного приложения

| История пользователя (user story)

Маркетинг и продажи

Стратегия маркетинга и коммуникаций. Каналы привлечения трафика.

| Интернет маркетинг с нуля: Direct, Search и Referral каналы трафика

| Маркетинговые коммуникации продукта: цели

Мобильное направление (если есть)

Мобильное направление менеджер по продукту должен рассматривать отдельно, так как для приложения и мобильной версии сайта правила игры немного другие, нежели для настольных компьютеров. Сюда входит: разработка мобильных приложений и аналитика, продвижение и проектирование интерфейсов.

| Продвижение приложений или ASO на понятном русском 

| Мобильный маркетинг: руководство по эксплуатации

Финансы

Финансовая модель продукта. Доходы и расходы, прогнозирование. Отчетность для руководителей и собственников.

Управление командой

Постановка задач, распределение ролей. Внутренний климат и мотивация. Развитие команды.

Блок, над которым мало кто задумывается и работает, но который имеет существенный вес в успехе продукта. Простой вопрос: “Кто создает продукт? Люди.” От них и зависит успех.

Перечень обязанностей выше, это огромный пласт задач и зона ответственности менеджера по продукту. Когда мне первый раз посчастливилось увидеть весь спектр, у меня сразу же возник вопрос: “А что НЕ делает продакт?” (вопрос риторический). Теперь вы понимаете, почему я называю менеджера продукта “мини владельцем”.

Каждое из этих направлений необходимо держать в поле зрения. Это не значит, что вы должны превращаться в швейцарский нож, но иметь представление и контролировать процессы вы должны.

В статье на Хабре в комментариях был пользователь, который написал, что product manager, это человек (дословно) “безликий и ни в чем, конкретно, не разбирающийся…”. Не хотел бы вступать в полемику, но ключевой фактор здесь заключается в том, что управлять командой и процессами, это не то же самое, что исполнять определенный кусок задач.

Что значит хороший менеджер по продукту

  • Может четко объяснить принцип своих приоритетов и планирования
  • Способен сказать «Нет» и объяснить свое решение на языке, понятном
    заинтересованным лицам
  • Умеет жестко приоритезировать, балансируя между интересами компании и
    пользователей
  • Принимает решения основываясь на доказательствах
  • Ориентируется на метрики при определении направления развития
  • Знает и понимает стратегию развития компании
  • Чувствует свою команду и мотивирует ее к развитию

Откуда появляются менеджеры продукта

Ситуация на российском рынке сейчас следующая: специалистов в области управления продуктами выпускает дай Бог несколько учебных заведений, да и то, это скорее курсы переподготовки. Комплексных программ и того меньше. Есть отдельные куски, которые могут охватить лишь часть, начиная от изучения рынка, и, заканчивая финансами (см.разделы выше).

Пока нет такой “двери в Нарнию” откуда приходили бы продуктовые менеджеры, хотя спрос на них растет. Те специалисты, которые есть сейчас, это выходцы в основном из двух направлений:

  • разработчики
  • маркетологи

Причем мои наблюдения показывают, что 95%, это как раз разработчики или люди с техническим бэком. А остальные 5%, специалисты со стороны маркетинга и экономики.

Бывает и так, что просто выполняешь свою работу, проходит несколько лет и оказывается, что по функционалу ты менеджер продукта. Радуешься, что в тренде, но понимаешь, что не хватает знаний и идешь учиться. Это мой случай.

Теперь

Вы знаете кто этот загадочный человек, менеджер по продукту и какие обязанности на него возлагают. С полной ответственностью могу сказать, что направление весьма интересное. Работая с разными людьми в команде, ты набираешься от них опыта и понимаешь, где тебе необходимо “подтянуть” знания. Помимо этого, ты создаешь продукт, который нужен людям и получаешь огромное удовольствие от того, что он решает чьи-то задачи.

Материал выше, это сборка или гайд по продуктовому менеджменту.  По мере публикации материалов на эту тему, будут добавляться дополнительные ссылки. Таким образом, мне хотелось бы получить пособие или набор необходимых практик, которые помогут мне и моим читателям в будущем.

Алексей А.


Читайте также:


Необычный и немного странный рекламный ролик от компании Diesel. Бренд выбрал моделей c неординарной внешностью.

Вконтакте

Facebook

Twitter

Google+

Загрузка…

Должность менеджера по продукту и как с ней справиться

Во-первых, признаюсь: десять лет назад, когда мне предложили подать заявление на должность менеджера по продукту в Atlassian, я не знал, что такое управление продуктами. В этом не было ничего необычного. Несмотря на то что область управления продуктами уже существовала в той или иной форме на протяжении нескольких десятилетий, должность менеджера по продукту начала набирать обороты лишь 20 лет назад. И я по-прежнему встречаю на конференциях доклады на тему «Чем занимается менеджер по продукту?» (На самом деле, я даже сам выступил с одним из подобных докладов.)

Кто такой менеджер по продукту?

Менеджер по продукту — это человек, определяющий потребности клиентов и более крупные бизнес-цели, которые будет выполнять продукт или возможность, а также описывающий критерии успеха продукта и объединяющий команду для воплощения этого видения в реальность. После 10 лет изучения ремесла управления продуктами я хорошо понял, что значит быть менеджером по продукту.

Путаница в определении менеджера по продукту, вероятно, вызвана тем, что эта роль появилась совсем недавно. Если специалисты, занимающиеся более устоявшимися ремеслами, такими как дизайн и проектирование, смогли отделить свою специализацию, менеджеры по продуктам все еще пытаются сформулировать, какой должна быть их роль.

Сначала Мартин Эрикссон, экстраординарный руководитель продукта и основатель ProductTank, представил продакт-менеджмент в виде диаграммы Венна, согласно которой менеджер по продукту находится на пересечении бизнеса, технологии и пользовательского взаимодействия. Пятнадцать лет назад Бен Хоровиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта». 

Я согласен как с Эрикссоном, так и с Хоровицем, но не всегда согласен с тем, как интерпретируются их определения. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту управляют всеми тремя дисциплинам (пользовательским взаимодействием, технологией и бизнесом). Впрочем, он действительно говорит о том, что менеджеры по продуктам должны определять оптимальное сочетание всех трех потребностей, принимать сложные решения и находить компромиссы. Люди слышат аналогию Хоровица и думают, что менеджеры по продуктам имеют некие особые полномочия. Нет, не имеют. Однако, как и генеральные директоры, менеджеры по продукту устанавливают цели, критерии успеха, помогают мотивировать команды и несут ответственность за конечный результат.

Обязанности менеджера по продукту

Конкретные обязанности зависят от размера организации. Например, в крупных организациях менеджеры по продуктам интегрированы в команды специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, в то время как разработчики и дизайнеры занимаются повседневной работой, разработкой дизайна, тестированием прототипов и поиском багов. Эти менеджеры по продукту получают больше помощи, но при этом они тратят больше времени на согласование определенного видения с заинтересованными сторонами.

В то же время менеджеры по продуктам в небольших организациях тратят меньше времени на согласование, но больше — на непосредственно работу, связанную с определением видения и его реализацией.

Если говорить в целом, хороший менеджер по продукту занимается выполнением нескольких задач. 

  • Определение и представление потребностей пользователей.

  • Мониторинг рынка и анализ конкурентов.

  • Определение видения продукта.

  • Согласование видения продукта с заинтересованными сторонами. 

  • Установка приоритетов для функциональных возможностей продукта.

  • Создание единого мышления в больших командах, чтобы каждый участник мог принимать самостоятельные решения.

Менеджер по продукту и владелец продукта

Не важно, придерживается команда определенного agile-метода (и какого именно) или нет, когда дело доходит до определения обязанностей менеджера по продукту, все становится еще запутаннее. Например, если команда следует scrum, им также необходим владелец продукта.

В то время как менеджер по продукту определяет направление продукта, проводя исследования, формируя видение, выполняя согласование и расстанавливая приоритеты, владелец продукта должен теснее сотрудничать с командой разработчиков, чтобы достичь целей, которые помогает определить менеджер по продукту.

Это может происходить следующим образом.

Участие в повседневной деятельности

Менеджер по продуктуВладелец продукта

Работа с внешними заинтересованными сторонами

Работа с внутренними заинтересованными сторонами

Помогает определить видение продукта

Помогает командам выполнять работу на основе общего видения

Намечает критерии успеха

Намечает план для достижения успеха

Отвечает за видение, маркетинг, ROI

Отвечает за бэклог команды и реализацию работы</>

Работает на концептуальном уровне

Участвует в повседневной деятельности

 

Однако при изменении состава и методов работы команды обязанности могут несколько измениться. Например, если команда не использует scrum (применяет kanban или что-то другое), работа менеджера по продукту может в конечном итоге вылиться в установку приоритетов для команды разработчиков и обеспечение единого взгляда внутри команды. С другой стороны, если команда использует scrum и не имеет менеджера по продукту, обязанности владельца продукта часто включают в себя некоторые обязанности менеджера по продукту.

Во всем этом можно очень быстро запутаться, поэтому команды должны с осторожностью подходить к четкому определению обязанностей, в противном случае они рискуют вернуться к старым методам разработки программного обеспечение, когда одна группа людей составляет список требований и передает, не глядя, в другую группу для реализации. В таких случаях ожидания смещаются, время тратится впустую, а команды рискуют создать продукты или возможности, не удовлетворяющие потребностям клиентов.

Советы и рекомендации для эффективной работы менеджера по продуктам

Одним из самых волнующих аспектов роли менеджера по продукту является то, что не существует какого-либо одного способа выполнения этой работы — точно так же, как не существует универсального типа команды. В течение последних двух десятилетий это ремесло пережило резкий рост популярности и используемых подходов. В отличие от дизайнеров, которые успешно разделились на интерактивных дизайнеров, графических дизайнеров, дизайнеров движений и т. д., менеджеры по продуктам в целом все еще ломают голову над тем, как обозначить свои различные профили.

Ситуация усложняется тем, что люди только начинают развиваться в области управления продуктами как в отдельной дисциплине. Старшее поколение «попадает» в управление продуктами из области проектирования, дизайна, финансов или маркетинга, а молодежь начинает свою карьеру сразу с управления продуктами.

Тем не менее, существует несколько навыков и методов, которые понадобятся любому хорошему менеджеру по продукту.

Безжалостно расставляйте приоритеты

Недавно коллега сравнил управление продуктам с политической деятельностью. Это сравнение недалеко от правды. И менеджер по продукту, и политик получают выделенное количество ресурсов. Каждая роль требует от исполнителя максимально эффективного использования этих ресурсов для достижения более крупной цели, при этом он или она знают, что никогда не смогут удовлетворить потребности каждого.

В любой момент менеджеру по продукту, возможно, придется выбирать, создавать или нет функцию, которая осчастливит одного крупного клиента, но огорчит 100 мелких клиентов; поддерживать статус-кво продукта или двигаться в новом направлении для расширения области влияния и ориентирования на более крупные бизнес-цели; сосредоточиться на ярком и блестящем или на скучном и важном.

Четкое понимание целесообразности каждого из вариантов направляет менеджера по продукту к правильному решению.

Знайте текущую ситуацию

Менеджеры по продуктам должны знать текущую ситуацию лучше, чем кто-либо. Они крайне редко начинают работу с чистого листа. Как правило, менеджеры по продуктам попадают в проект, где уже есть какое-то движение. Если они примутся за работу, не уделив времени на то, чтобы осмотреться, они будут принимать плохие решения.

Хорошие менеджеры по продуктам сбавляют темп и начинают задавать вопросы. Если вы только начинаете работать в области управления продуктами, потратьте пару месяцев на то, чтобы поговорить с как можно большим количеством клиентов. Пообщайтесь с как можно большим количеством заинтересованных сторон внутри организации. Поймите бизнес-модель. Узнайте историю. Разберитесь, каким образом можно оказывать влияние на разных людей. Получите представление о том, как принимаются решения. Только после этого вы сможете принимать свои решения.

Предоставьте команде возможность принимать собственные решения

Менеджеры по продуктам не могут заниматься принятием каждого решения. Поверьте мне. Я пробовал. В конце дня у меня почти всегда есть непрочитанные сообщения. Я часто загружен в два или три раза больше, чем могу выполнить. Я мог бы целыми днями отвечать на вопросы и при этом никогда не закончить.

Менеджер по продукту не занимается решением каждого вопроса — во всяком случае, такого быть не должно. Один из залогов правильного управления продуктами заключается в том, чтобы предоставить команде возможность самостоятельно принимать решения путем создания общего мышления (или способа принятия решений и набора критериев для их эскалации). Когда кто-то задает менеджеру по продукту вопрос о решении, которое он мог бы принять сам, в 9 случаях из 10 это происходит потому, что этот человек не имеет контекста для самостоятельного принятия решения. Лучшие менеджеры по продукту создают этот контекст.

Научитесь оказывать влияние без полномочий

Я знаю младшего менеджера по продукту, которого уважает практически вся команда, хотя в самом начале многие участники выбрали бы более опытного руководителя, будь у них была такая возможность. Как она изменила это мнение? Она вывела каждого из 30 участников команды на кофе и выслушала.

Влияние может принимать различные формы. Сначала необходимо выслушать людей и разобраться, как на них можно оказать влияние. Затем нужно понять, как заставить их согласиться с вашей точкой зрения. Вам понадобится много времени, чтобы стать виртуозным рассказчиком, который убеждает, даже если у него нет никаких данных, подтверждающих его точку зрения. Некоторых людей нельзя убедить до тех пор, пока они не увидят, что вы работаете. Умение определять рычаги воздействия на конкретного человека является ключом к лидерству без прямых на то полномочий.

Станьте толстокожими

Компромиссы неизбежно делают людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала найти правильный компромисс, а затем объяснить, почему вы приняли именно такое решение. Если вы хорошо объясните причину своего решения, оно все равно может кому-то не понравиться, но в большинстве случаев люди будут уважать то, каким образом вы его приняли. И даже если не будут, лучшие менеджеры по продукту придумают, как с этим справиться.

Лучшие менеджеры по продуктам

Я считаю, что по-настоящему лучшие менеджеры по продуктам встречаются один раз на миллион. Это люди, которые могут сделать все вышеперечисленное и создать потрясающее видение продукта. Это уникальные люди: дальновидные, очень влиятельные, умеющие привести разумное объяснение и убедить других, даже не имея данных. На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Илон Маск.

Мы боготворим этих людей отчасти потому, что приятно вспомнить внешность и имя человека, добившегося больших достижений. Но в 99 % случаев отличные продукты созданы не одним великим мыслителем. Над ними трудились команды людей, которые делают действительно хорошую работу. Работа менеджера по продукту заключается в разработке своего уникального способа руководства такой работой.

Поделитесь этой статьей

Sherif Mansour

Меня можно назвать «выздоравливающим программистом» и мне нравится работать в сфере управления продуктами. Я занимаюсь этим уже шесть лет. В свободное время я учу своего новорожденного сына составлять требования к продуктам. Я считаю, что создавать простые продукты — это очень сложно. Примерно как писать простые биографии.

где учиться, плюсы и минусы

Продукт-менеджер (с англ. product manager) – это специалист, ответственный за создание нового продукта высокого качества.

Профессия подходит тем, кого интересует экономика и психология (см.

выбор профессии по интересу к школьным предметам).
В 2020 году центр профориентации ПрофГид разработал
точный тест
на профориентацию. Он сам расскажет вам, какие профессии вам подходят, даст заключение о вашем типе личности и интеллекте.

Читайте также:

Краткое описание

Привлекательная особенность карьеры продукт-менеджера в том, что профессия находится на стыке технологий, бизнеса и дизайна. В ходе работы приходится играть множество ролей и изучать различные точки зрения.

Иногда его называют мини-директором по продукту, и это довольно точно отражает суть его деятельности: он отвечает полностью за продукт, начиная с концепции его разработки, нюансов производства до конечного результата. Продукт-менеджер — это не рядовой сотрудник компании, а человек, генерирующий идеи, от которых зависят прибыль и перспективы развития организации. Знания и навыки продукт-менеджера находятся в разных плоскостях: он умеет не только организовывать рекламные акции и продвигать товар, но и разбирается в технологии производства.

В ходе деятельности по созданию продукта продукт-менеджер анализирует состояние рынка, ассортимент и цены, при этом формируя особые требования к новому продукту, чтобы они соответствовали потребностям клиента. Продукт-менеджер активно сотрудничает с другими специалистами: маркетологами, инженерами, дизайнерами, производственными структурами, продавцами, технической поддержкой для достижения главной цели — получения максимального дохода от реализации нового продукта. Причём важно привлечь к работе необходимого специалиста в нужный момент. Успех любого продукта зависит от умения менеджера понимать потребности целевой аудитории и иметь чёткое представление о том, как их можно удовлетворить.

Одним из самых важных моментов в работе продукт-менеджера является контроль на всех уровнях создания продукта: над производством, качеством, персоналом, продвижением товара. А новы

что они делают, что должны уметь, и кто из них главный

Руководитель продукта в «Леруа Мерлен» Алексей Маньковский рассказал, чем управление продуктом отличается от управления проектом, какие знания и навыки нужны менеджерам, и как заказчик оценивает работу.

Сначала разберемся, что такое продукт, а что — проект

Простыми словами, проект — временное мероприятие, направленное на получение уникального результата: продукта или услуги. То есть продукт — это результат проекта.

Мы сейчас не учитываем разные аспекты продакт-менеджмента, например, ценность для клиента или бизнес-процессы. Просто показываем разницу между управлением проектом и продуктом.

И главное отличие в следующем: проект имеет начало и конец, а продукт всегда бесконечен, он постоянно развивается.

Строительство газопровода — это проект, у него есть начало и конец. Готовый газопровод — продукт, который можно достраивать и всячески развивать. При этом, продукт может включать в себя один или множество проектов, а проект может быть достаточно большим, чтобы иметь задачи и требования к нескольким продуктам.

Тогда кто такие менеджер проекта и менеджер продукта

У продакта фокус на определении правильной цели: он отвечает на вопросы: что делать и какой продукт создавать, исходя из понимания рынка, предметной области, и конечных пользователей продукта. Проджект же фокусируется на процессе, и его задача — понять, как делать и когда. Менеджер проекта должен хорошо понимать цель и даже может ставить ее под вопрос, если это уместно, однако он не занимается поиском правильной цели. У проджекта и продакта разные KPI, горизонты планирования и глубина погружения в метрики.

KPI проджекта: срок, стоимость и требования к результату (качество). Он управляет рисками: постоянно думает о том, что что-то может пойти не так, закладывает дополнительное время на всякий случай, следит за бюджетом. Проджекта оценивают в первую очередь по результату: выполнен проект или нет. Если проект выполнен, то оценивают были ли соблюдены сроки, соответствует ли проект качеству, вписался ли он в бюджет, все ли риски были учтены и снижены.

У проджекта может быть фокус только на одном из этих трёх KPI, это зависит от контекста и цели, которую решает бизнес с помощью проекта. Например, когда склад интернет-магазина «Леруа Мерлен» готовился и пиковым объемам заказов, меня попросили реализовать проект подключения курьерских служб для увеличения пропускной способности склада. Дело было в том, что для отгрузки заказов на доставку физически не хватало дверей, а доставка курьером позволяла нам много малогабаритных заказов отгрузить разом, через одну дверь. Главным требованием в этом проекте был максимально короткий срок реализации, вопрос бюджета практически не стоял, а требования мы максимально сократили в интересах сроков.

Менеджер по продукту: роль и как овладеть этим

Во-первых, признание: десять лет назад, когда меня пригласили подать заявку на должность менеджера по продукту в Atlassian, я не знал, что такое управление продуктом. В этом не было ничего необычного. В то время как управление продуктами существовало в той или иной форме в течение нескольких десятилетий, титул «менеджер по продукту» начал набирать обороты менее 20 лет назад. И все же я сталкиваюсь с докладами на конференциях под названием «Чем занимается менеджер по продукту?» (На самом деле, я как бы выступал с одним из таких выступлений.)

Кто такой менеджер по продукту?

Менеджер по продукту — это человек, который определяет потребности клиентов и более крупные бизнес-цели, которые будут реализованы продуктом или функцией, формулирует, как выглядит успех продукта, и сплачивает команду, чтобы воплотить это видение в реальность. После 10 лет изучения ремесла управления продуктом я глубоко понял, что значит быть менеджером по продукту.

Непонимание того, кто такой менеджер по продукту, вероятно, происходит из-за новизны должности.В то время как специалисты, практикующие более устоявшиеся ремесла, такие как дизайн и инженерия, смогли сегментировать себя по своей специализации, менеджеры по продуктам все еще определяют, какой должна быть роль.

Мартин Эрикссон, экстраординарный руководитель продукта и основатель ProductTank, первоначально суммировал управление продуктом в простой диаграмме Венна, которая помещает менеджера продукта на пересечении бизнеса, технологий и взаимодействия с пользователем. Пятнадцать лет назад Бен Горовиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта.

Я согласен и с Эрикссоном, и с Горовицем, но не всегда с тем, как интерпретируются их определения. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту управляют продуктом по всем трем дисциплинам (UX, технологии и бизнес). На самом деле, он говорит, что продакт-менеджерам необходимо сбалансировать все три потребности и принимать трудные решения и идти на компромиссы. Люди слышат аналогию Горовица и думают, что у менеджеров по продукту есть какие-то особые полномочия. Они этого не делают. Но, как и генеральный директор, менеджеры по продуктам ставят цели, определяют успех, помогают мотивировать команды и несут ответственность за результат.

Обязанности менеджера по продукту

Конкретные обязанности зависят от размера организации. В более крупных организациях, например, менеджеры по продуктам встроены в группы специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, а разработчики и дизайнеры управляют повседневным выполнением, разрабатывают проекты, тестируют прототипы и находят ошибки. У этих менеджеров по продукту больше помощи, но они также тратят больше времени на согласование тезисов заинтересованных сторон с конкретным видением.

С другой стороны, менеджеры по продуктам в небольших организациях тратят меньше времени на то, чтобы убедить всех согласиться, но больше времени на практическую работу, которая связана с определением видения и его реализацией.

В общем, хороший менеджер по продукту будет тратить свое время на выполнение нескольких задач.

  • Понимание и представление потребностей пользователей.

  • Мониторинг рынка и разработка конкурентного анализа.

  • Определение видения продукта.

  • Объединение заинтересованных сторон вокруг видения продукта.

  • Определение приоритетов функций и возможностей продукта.

  • Создание единого мозга в больших командах для расширения возможностей независимого принятия решений.

Менеджер по продукту против владельца продукта

Независимо от того, придерживается ли команда определенной гибкой практики (и какой именно), это может еще больше запутать ситуацию, когда дело доходит до того, что делает менеджер по продукту.Например, если команда практикует Scrum, то у нее также должен быть product owner.

В то время как менеджер продукта определяет направление продукта посредством исследования, определения видения, согласования и определения приоритетов, владелец продукта должен более тесно сотрудничать с командой разработчиков для достижения целей, которые менеджер продукта помогает определить.

Вот как это имеет тенденцию проявляться:

Участвует в повседневной деятельности

Менеджер по продукту Владелец продукта

Работает с внешними заинтересованными сторонами

Работает с внутренними заинтересованными сторонами

Помогает определить видение продукта

Помогает командам реализовывать общее видение

Обрисовывает, как выглядит успех

Обрисовывает план достижения успеха

Владеет видением, маркетингом, рентабельностью инвестиций

Владеет бэклогом команды и выполнением работ>

Работает на концептуальном уровне

Участвует в повседневной деятельности

В Но обязанности могут немного измениться, когда меняется состав и практика команды.Например, если команда не занимается Scrum (скажем, они используют канбан или что-то еще), менеджер по продукту может в конечном итоге определить приоритеты для команды разработчиков и сыграть большую роль в обеспечении того, чтобы все были на одном уровне. стр. С другой стороны, если команда занимается Scrum, но у нее нет менеджера по продукту, то владелец продукта часто берет на себя некоторые обязанности менеджера по продукту.

Все это может очень быстро стать непонятным, поэтому команды должны быть осторожны, чтобы четко определить обязанности, иначе они могут рискнуть впасть в старые способы создания программного обеспечения, когда одна группа пишет требования и бросает их через забор. для создания другой группы.Когда это происходит, ожидания не совпадают, время тратится зря, а команды рискуют создавать продукты или функции, которые не удовлетворяют потребности клиентов.

Лучшие практики и советы для того, чтобы быть отличным менеджером по продукту

Так же, как не существует какой-либо одной команды, одним из самых захватывающих аспектов роли менеджера по продукту является то, что нет единого способа сделать Это. За последние два десятилетия популярность и подход к этому ремеслу резко возрос. В отличие от дизайнеров, которые успешно разделились на дизайнеров взаимодействия, графических дизайнеров, дизайнеров движения и т. Д., Менеджеры по продукту в целом все еще борются с тем, как обозначить свои сильные стороны.

Еще больше усложняет ситуацию то, что люди только начинают использовать управление продуктом как намеченную дисциплину. Там, где старшее поколение «попало в управление продуктом» из инженеров, дизайна, финансов или маркетинга, молодые поколения начинают свою карьеру, думая об управлении продуктом.

Тем не менее, любому хорошему менеджеру по продукту необходимо будет развить несколько навыков и практик.

Безжалостно расставляйте приоритеты

Коллега недавно сравнил управление продуктом с политикой.Это не за горами. Продакт-менеджер и политик получают определенное количество ресурсов. Каждая роль требует от практикующего наилучшего использования этих ресурсов для достижения более широкой цели, зная, что он или она никогда не сможет удовлетворить потребности каждого.

В любой момент менеджеру по продукту, возможно, придется выбирать между: функцией, которая может сделать одного крупного клиента счастливым, но расстроить 100 мелких клиентов; поддерживать статус-кво продукта или направлять его в новом направлении для расширения охвата и согласования с более крупными бизнес-целями; или сосредоточиться на ярком и блестящем или на скучном и важном.

Четкое понимание затрат и выгод каждого выбора помогает менеджеру продукта принять правильное решение.

Знать местность

Менеджеры по продукту должны знать местность лучше, чем кто-либо другой. Они очень редко начинают с чистого листа. Более чем вероятно, что менеджеры по продукту увлечены тем, что уже набирает обороты. Если они начнут действовать, не удосужившись сориентироваться, они примут неверные решения.

Хорошие менеджеры по продукту тормозят и начинают с вопросов. Если вы только начинаете работу по управлению продуктом, потратьте первые пару месяцев на то, чтобы поговорить с как можно большим количеством клиентов. Поговорите с как можно большим количеством внутренних заинтересованных сторон. Разберитесь в бизнес-модели. Разберитесь в истории. Понять, как влияют на разных людей. Понять, как принимаются решения. Только тогда вы сможете начать принимать несколько собственных решений.

Предоставьте своей команде возможность принимать собственные решения

Менеджеры по продуктам не могут принимать каждое решение.Поверь мне. Я пробовал. В конце концов, у меня почти всегда остаются непрочитанные сообщения. Я часто получаю двойные и тройные заказы. И я мог потратить весь день, отвечая на вопросы, и никогда не закончить.

Но касаться каждого решения — не задача менеджеров по продукту — по крайней мере, так не должно быть. Один из ключей к отличному управлению продуктом — дать вашей команде возможность принимать собственные решения, создав общий мозг — или способ принятия решений и набор критериев для их повышения. Когда кто-то задает менеджеру продукта вопрос о решении, которое он мог бы принять сам, в девяти случаях из 10 это происходит из-за того, что у этого человека недостаточно контекста, чтобы принять решение самостоятельно.Хорошие менеджеры по продукту создают этот контекст.

Научитесь влиять без полномочий

Я знаю младшего менеджера по продукту, которого почти повсеместно уважает ее команда, хотя изначально многие из ее членов обменяли бы ее на более опытного лидера, учитывая выбор. Как она передумала? Она повела каждого члена команды из 30 человек на кофе и выслушала их.

Влияние проявляется во многих формах. Слушать людей и понимать, как на них влияют, — это первая часть.Второе — выяснить, как убедить их в вашей точке зрения. Стать мастером рассказчика — даже если у вас нет данных, подтверждающих вашу точку зрения, — поможет вам пройти долгий путь. Некоторых людей не убедят, пока они не увидят, что вы делаете работу. Понимание того, за какие рычаги и каким человеком тянуть, — ключ к лидерству без каких-либо прямых полномочий.

Развивайте толстую кожу

Компромиссы неизбежно сделают людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала сделать правильный выбор, а затем суметь объяснить, почему вы приняли такое решение.Если вы умеете объяснить свое решение, кому-то оно все равно может не понравиться, но чаще всего они будут уважать то, как вы его приняли. И даже если они этого не делают, отличные менеджеры по продукту находят способ справиться с этим.

Отличные менеджеры по продукту

Для меня действительно великие менеджеры по продуктам — один на миллион. Это люди, которые могут делать все вышеперечисленное и создавать невероятное видение продукта. Это редкая порода, которая дальновидна, очень влиятельна, может объяснять людям причины принятия решения и убеждать их — даже без данных.На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Илон Маск.

Мы боготворим этих людей отчасти потому, что это приятно, когда дело касается большого достижения. Но в 99% случаев великие продукты создаются не одним великим мыслителем. Их создают команды хороших людей, которые действительно хорошо работают. Работа менеджера по продукту — разработать свой уникальный способ руководства этой работой.

Шериф Мансур

Я «выздоравливающий кодировщик» и люблю свою роль в управлении продуктами, которой я занимаюсь уже около 6 лет.Вы можете найти меня вне работы, когда я учу своего новорожденного сына писать требования к продукту. Я считаю, что создавать простые продукты сложно. Итак, написание простой биографии.

.

Полное руководство по управлению продуктом

  • Войти
  • Попробуй бесплатно
  • Продукт
  • Клиенты
  • Ресурсы
  • Блог
  • Поддержка
  • Войти
  • Попробуй бесплатно
  • Особенности
  • Цены
  • Предприятие
  • Интеграции
  • Безопасность
  • Шаблоны
  • Видео
  • Вебинары
  • Статьи
  • Глоссарий
  • Книги и руководства

.

Менеджеры по продукции для цифрового мира

Менеджеры по продукту — это клей, который связывает многие функции, связанные с продуктом: проектирование, дизайн, успех клиентов, продажи, маркетинг, операции, финансы, юридические вопросы и многое другое. Они не только принимают решения о том, что создается, но также влияют на каждый аспект того, как это создается и запускается.

Будьте в курсе ваших любимых тем

В отличие от менеджеров по продукту прошлого, которые в первую очередь были сосредоточены на исполнении и оценивались по своевременной реализации инженерных проектов, нынешний менеджер по продукту все чаще становится мини-генеральным директором продукта.Они носят множество шляп, используют обширную базу знаний для принятия компромиссных решений и объединяют многофункциональные команды, обеспечивая согласованность между различными функциями. Более того, управление продуктами становится новой тренировочной площадкой для будущих ИТ-руководителей.

По мере того, как все больше компаний за пределами технологического сектора стремятся создавать возможности программного обеспечения для успеха в цифровую эпоху, очень важно, чтобы они правильно выполняли роль управления продуктом.

Почему вам нужен менеджер по продукту, который думает и действует как генеральный директор

Появление менеджера по продукции с мини-генеральным директором обусловлено рядом изменений в технологиях, методологиях разработки и способах совершения покупок потребителями.Вместе они служат веским доводом в пользу всестороннего менеджера по продукту, который больше ориентирован на внешние стороны и тратит меньше времени на ежедневный контроль за выполнением инженерных работ, но при этом уважает инженеров.

Данные преобладают над всем

Сегодня у компаний есть сокровищница внутренних и внешних данных, которые они используют для принятия решения о каждом продукте. Для менеджеров по продукту, наиболее близких к данным, естественно брать на себя более широкую роль. Успех продукта также можно четко измерить по более широкому набору показателей (вовлеченность, удержание, конверсия и т. Д.) На более детальном уровне, а менеджерам продукта можно предоставить широкое влияние для воздействия на эти показатели.

Изделия устроены иначе

Менеджеры по продуктам теперь работают на двух скоростях: они планируют ежедневные или еженедельные выпуски функций, а также составляют дорожную карту продукта на следующие 6–24 месяцев. Менеджеры по продукту тратят гораздо меньше времени на написание длинных требований; вместо этого они должны работать в тесном контакте с разными командами, чтобы собирать отзывы и часто повторять.

Продукты и их экосистемы становятся более сложными

В то время как продукты «программное обеспечение как услуга» становятся более простыми для клиентов, с модульными функциями, а не с единым монолитным выпуском, они становятся все более сложными для менеджеров по продуктам.Теперь менеджеры должны контролировать несколько пакетов, уровни ценообразования, динамическое ценообразование, пути дополнительных продаж и стратегию ценообразования. Жизненные циклы также становятся более сложными, с ожиданиями новых функций, частых улучшений и обновлений после покупки. В то же время ценность окружающей экосистемы растет: современные продукты все чаще становятся лишь одним элементом в экосистеме связанных услуг и предприятий. Это привело к смещению ответственности с развития бизнеса и маркетинга на менеджеров по продуктам.Новые обязанности менеджеров по продуктам включают наблюдение за интерфейсом прикладного программирования (API) как за продуктом, определение ключевых партнерских отношений и владение ими, управление экосистемой разработчиков и многое другое.

Изменения в «модуле исполнения»

Помимо разработчиков и тестировщиков, в группы разработки продуктов входят операторы, аналитики, дизайнеры и маркетологи, которые тесно сотрудничают в «модулях выполнения» для повышения скорости и качества разработки программного обеспечения. Во многих организациях, занимающихся разработкой программного обеспечения, модель DevOps устраняет организационные разрозненности и позволяет менеджерам по продуктам получать более широкие кросс-функциональные идеи и более эффективно находить надежные продуктовые решения.

Потребление ИТ и повышение роли дизайна

Поскольку безупречное, удобное для пользователя потребительское программное обеспечение пронизывает нашу жизнь, бизнес-пользователи все больше ожидают лучшего опыта от корпоративного программного обеспечения. Современный продукт-менеджер должен хорошо знать клиента. Это означает, что нужно быть одержимыми метриками использования и формировать сочувствие клиентов через онлайн-каналы, индивидуальные интервью и упражнения по отслеживанию, чтобы наблюдать, слушать и узнавать, как люди на самом деле используют и испытывают продукты.

Три архетипа продакт-менеджера мини-генерального директора

Существует три общих профиля архетипа мини-генерального директора: технологи, универсалы и бизнес-ориентированные. Эти три профиля представляют собой главную, но не единственную цель, на которую ориентирован продукт-менеджер с мини-директором; как и любой генеральный директор, они работают в нескольких областях (например, ожидается, что технолог, менеджер по продукту, будет следить за ключевыми бизнес-показателями). В большинстве технологических компаний сегодня работают как технологи, так и специалисты широкого профиля (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

По мере появления этих трех архетипов менеджер проекта становится исчезающим архетипом и встречается в основном в компаниях, выпускающих традиционные продукты. Роль повседневного выполнения инженерных работ теперь обычно принадлежит техническому менеджеру, менеджеру программы или мастеру схватки. Это дает больше возможностей: от одного менеджера по продукту на восемь до 12 инженеров, по сравнению с соотношением одного менеджера по продукту к четырем или пяти инженерам, которое было обычным делом в прошлом.

Общие темы для трех архетипов

Все менеджеры по продуктам уделяют большое внимание потребителю.Например, менеджерам по продуктам в Amazon поручено писать пресс-релизы с точки зрения клиента, чтобы прояснить, что, по их мнению, клиенты будут думать о продукте, еще до того, как продукт будет разработан. Этот пресс-релиз затем служит механизмом утверждения самого продукта.

Хотите узнать больше о нашей практике высоких технологий?

Однако существуют различия в том, как менеджеры по продукту взаимодействуют с пользователями.В то время как технолог может проводить время на отраслевых конференциях, разговаривая с другими разработчиками или читая Hacker News , универсал обычно проводит это время, опрашивая клиентов, разговаривая с отделом продаж или анализируя показатели использования.

Новый полигон для руководителей

Современные менеджеры по продуктам все чаще заполняют новый портфель генеральных директоров технологических компаний. Прежде чем стать генеральными директорами Google, Microsoft и Yahoo, Сундар Пичаи, Сатья Наделла и Марисса Майер были менеджерами по продуктам и научились влиять на команды и руководить ими, руководя продуктами от планирования до разработки, запуска и далее.Такой опыт также ценен не только в сфере технологий: генеральный директор PepsiCo Индра Нуйи начала свою карьеру в сфере управления продуктами, например, в Johnson & Johnson и Mettur Beardsell, текстильной фирме.

Хотя сегодня такой опыт остается редкостью среди генеральных директоров, ротационные программы управления продуктами — это новые программы развития лидерских качеств для многих технологических компаний (например, см. Программу ротации менеджеров по продуктам Facebook, Программу младших менеджеров по продуктам Google и ротацию Dropbox Программа).Любой критик аналогии между менеджерами продуктов и генеральными директорами укажет на то, что у менеджеров продуктов нет прямых обязанностей по оценке прибылей и убытков и армий прямых подчиненных, поэтому для менеджеров по продуктам с амбициями в отношении высшего руководства критически важно перейти к общему руководству. расширить свой опыт.

Менеджер по продукту будущего

В течение следующих трех-пяти лет мы видим, что роль управления продуктом продолжит эволюционировать в сторону более глубокого внимания к данным (без потери сочувствия к пользователям) и большего влияния на решения, не связанные с продуктом.

Продуктовые менеджеры будущего будут гуру аналитики и будут меньше полагаться на аналитиков при решении основных вопросов. Они смогут быстро развернуть кластер Hadoop на Amazon Web Services, извлекать данные об использовании, анализировать их и делать выводы. Они будут искусными в применении концепций и инструментов машинного обучения, специально разработанных для улучшения процесса принятия решений менеджером по продукту.

Мы ожидаем, что большинство современных менеджеров по продуктам будут тратить не менее 30 процентов своего времени на внешние действия, такие как взаимодействие с клиентами и партнерской экосистемой.Такое участие не будет ограничиваться потребительскими продуктами — по мере того, как ИТ-инфраструктура продолжает ориентироваться на потребителя, менеджеры по продуктам B2B будут напрямую связываться с конечными пользователями, а не получать отзывы через несколько уровней продаж и посредников.

Руководство по разработке программного обеспечения для руководителей

Аналогичным образом, опыт будущих менеджеров по продукции будет развиваться, чтобы соответствовать этой новой роли. Основы информатики останутся необходимыми и будут дополняться опытом и курсовыми работами в области дизайна.Менеджеры по продуктам будут знать, как создавать макеты и использовать фреймворки и API для быстрого прототипирования продукта или функции. Продакт-менеджеры обычно начинают свою карьеру в качестве инженеров или в рамках программы ротации. Через три-четыре года они могут получить степень магистра делового администрирования или полный рабочий день со специализацией в области управления продуктами, которая становится основным направлением в нескольких программах MBA высшего уровня и, как мы ожидаем, станет более распространенной.

Ключевым аспектом профиля будущего менеджера по продукту будет частая смена продуктов и даже компаний.Менеджер по продукту в ведущей технологической компании B2B сказал нам: «Для успеха нашей компании очень важно, чтобы вы постоянно изучали не только новые технологии, но и новые бизнес-модели. Поэтому мы нанимаем много людей из Google, Amazon и VMware и поощряем наших менеджеров по продуктам менять продукты ».

Начало работы: новое определение вашей функции управления продуктами

Мы рекомендуем организациям начать с тщательной оценки своих текущих возможностей управления продуктами в шести областях: знание клиентского опыта, рыночная ориентация, деловая хватка, технические навыки, межличностные навыки и наличие организационных факторов.Компании обычно стремятся быть лучшими в своем классе в одной-трех областях и соответствовать всем стандартам (Иллюстрация 2).

Приложение 2

,

Управление продуктом: основные этапы и роль менеджера по продукту

Время чтения: 12 минут

Что нужно для создания продукта? Во-первых, представление о том, как это будет выглядеть в итоге. Затем следует длительный процесс создания продукта, который требует много времени, усилий, команды профессионалов и руководителя группы. Чтобы превратить любую идею в прибыльный продукт, компания должна пройти несколько этапов, чтобы определить видение, определить стратегию, разработать продукт и продать его нужным людям.В этой статье рассматриваются детали управления продуктом, описываются его основные этапы и обязанности менеджера продукта в этом процессе.

Что такое управление продуктом?

Управление продуктом — это процесс, направленный на вывод на рынок нового продукта или разработку существующего. Он начинается с представления о продукте, с которым будет взаимодействовать покупатель, и заканчивается оценкой успеха продукта. Управление продуктом объединяет бизнес, разработку продукта, маркетинг и продажи.Одним из важнейших направлений управления продуктом является создание и документирование продуктовой стратегии, процесс настолько обширный и важный, что мы описали его в отдельной статье.

Вот наше видео, объясняющее основные вещи менее чем за одиннадцать минут:

Не забудьте подписаться, будем объяснять

Управление продуктом возглавляет… product менеджер. Не путайте роль с менеджером проекта .Менеджер проекта отвечает за единственную часть жизненного цикла продукта — разработку продукта, в то время как ответственность менеджера продукта заключается в том, чтобы вести продукт от зародыша идеи до запуска, уделяя особое внимание функциям, ценности для бизнеса и потребителю. Читайте наше полное сравнение менеджеров продуктов и менеджеров проектов в специальной статье.

Роли в управлении продуктом

Каждая продуктовая команда состоит из нескольких игроков, в том числе на уровне менеджмента. Обычно их трое: менеджер по продукту, менеджер проекта и менеджер по маркетингу продукта.

Есть еще бизнес-аналитик — человек, который переводит бизнес-запросы заинтересованных сторон в задачи разработки для технической команды.

Роли в управлении продуктом

У каждого менеджера есть свои обязанности, ограниченные сферой его или ее интересов. Роль менеджера по продукту намного шире и включает в себя действия на всех уровнях. Давайте определим обязанности первых двух, чтобы лучше понять роль менеджера по продукту.

Руководитель проекта. Этот человек координирует внутренний процесс разработки продукта, следя за тем, чтобы проект соответствовал графику и соответствовал бюджету. Менеджер проекта отслеживает прогресс и координирует все внутренние ресурсы и членов команды (инженеров и дизайнеров) для своевременной доставки продукта.

Менеджер по маркетингу продукта — это лицо, ответственное за коммерциализацию, брендинг и позиционирование продукта. Менеджер по маркетингу продуктов обеспечивает исследование рынка, упаковку, обучение специалистов по продажам и планирование рекламных мероприятий и мероприятий.Это лицо несет ответственность за:

  • Определение личности пользователя и изучение клиентов
  • Создание маркетинговой стратегии продукта
  • Информирование рынка о стоимости продукта
  • Разработка инструментов продаж товара

Заинтересованные стороны. Это люди, которые заинтересованы в конечном продукте, могут влиять на процесс управления и разработки продукта, а также участвуют в принятии решений. В управлении продуктом заинтересованными сторонами могут быть клиенты, инвесторы, даже пользователи продукта или все они вместе.

В их обязанности входит:

  • Оставьте отзыв об идеях продукта
  • Подробно опишите требования
  • Внести новые функции в разработку продукта
  • Одобрить или отклонить характеристики продукта
  • Влияние на принятие решений и график
  • Выявление потенциальных рисков и проблем в управлении продуктами
  • Обеспечить необходимые ресурсы для разработки продукта
  • Будьте в курсе жизненного цикла продукта

Менеджер по продукту — это человек, который создает внутреннее и внешнее видение продукта и ведет управление продуктом с нуля.Менеджер по продукту разрабатывает стратегию позиционирования, работая с заинтересованными сторонами и командами на протяжении всего процесса. Основные обязанности менеджера по продукту:

  • Понять качество обслуживания клиентов
  • Развитие видения
  • Расставьте приоритеты для процессов и действий
  • Разработка стратегии ценообразования и позиционирования продуктов
  • Вести переговоры с заинтересованными сторонами
  • Создайте план развития и следуйте ему
  • Организовать группы тестирования продукции
  • Запуск продукции Drive
  • Участвовать в разработке плана продвижения
  • Повышение и поддержание осведомленности о продукте на всех уровнях среди продуктовых команд

Общие обязанности с менеджером проекта: разрабатывает проектную документацию, общается с заинтересованными сторонами и клиентами, сообщает клиентам и / или заинтересованным сторонам об этапах работы.

Общие обязанности с менеджером по маркетингу продукта: ценообразование, сбор отзывов клиентов посредством интервью, опросов, фокус-групп; маркетинговые исследования, разработка инструментов продаж, анализ данных о продажах.

Марти Кейган, автор книги « Вдохновленный: как создавать продукты, полюбившиеся покупателям» определяет цель менеджера по продукту следующим образом: «открыть для себя ценный, практичный и осуществимый продукт». Итак, продакт-менеджер должен разбираться в трех основных сферах: бизнес, технологии и пользовательский опыт.

Первое, что делает менеджер по продукту, это видит возможность разработать новый успешный продукт или улучшить существующий, добавив в него необходимые функции. Менеджер по продукту должен быть в курсе текущих тенденций, чтобы принимать правильные решения, когда компания решает, как создать или улучшить продукт.

Набор навыков менеджера по продукту включает:

  • понимание продукта и связанных с ним потребностей клиентов
  • знание рынка
  • осведомленность об инновациях
  • стратегическое мышление
  • технические знания
  • экспертные коммуникативные навыки
  • управление взаимоотношениями
  • понимание поведения пользователя и сочувствие
  • Способность объяснять деловые и технические требования всем членам команды
  • Способность измерить успех продукта

Кто такой менеджер по продукту?

Менеджер по продукту должен следить за тем, чтобы все члены команды работали слаженно для достижения главной цели.Этот человек также несет ответственность за результат запуска продукта. Хотя для менеджера по продукту не существует единого набора ключевых показателей эффективности и обязанностей, они обычно включают в себя монетизацию, взаимодействие с пользователем и уровень удовлетворенности пользователей. КПЭ могут различаться в зависимости от компании и отрасли. Некоторые менеджеры по продуктам сосредоточены в основном на разработке, написании спецификаций и контроле за ходом разработки, в то время как другие уделяют больше внимания маркетингу и продажам, разрабатывая маркетинговый план и обучая команду продаж.

Хотя сначала кажется, что менеджер по продукту выполняет административные задачи, а не что-то создает, это не так. Они постоянно работают над улучшением существующего продукта, анализируют данные, проводят исследования рынка и следят за текущими тенденциями в отрасли. В конце концов, менеджер по продукту должен принять окончательное решение о том, каким должен быть конечный продукт, а также о стратегии его разработки и запуска.

Чем занимается менеджер по продукту? 4 этапа управления продуктом

Действия в управлении продуктом переходят от стратегических к тактическим.Весь процесс управления продуктом можно разделить на четыре этапа:

  1. Видение
  2. Разработка стратегии
  3. Разработка продукта
  4. Маркетинг и продажи

Каждый из этапов может включать в себя входящие и исходящие действия. Менеджер по продукту не выполняет все действия, а контролирует их выполнение.

Входящие операции сосредоточены на разработке продуктов и включают следующее:

  • Настройка видения
  • Планирование продукции
  • Продуктовая стратегия
  • Тестирование
  • Разработка продукта
  • Запуск продукта

Исходящие действия ориентированы на маркетинг продукта и его продажи.Это включает в себя брендинг, продажи и анализ отзывов клиентов. Эти виды деятельности включают:

  • Конкурентная дифференциация
  • Исследование рынка
  • Выбор позиции
  • Брендинг
  • Общение с клиентами / опыт
  • Опросы клиентов
  • Стоимость
  • Продвижение и реклама
  • Распространение и сбыт
  • Поддержка продаж
  • Аналитика

Развитие видения

Видение продукта — важная часть управления продуктом.Если бы мы сравнили управление продуктом с дорогой, видение было бы одновременно дорожным знаком и пунктом назначения: видение определяет конечный продукт и указывает направление к его достижению. Это еще не стратегия разработки продукта, но именно здесь разработка стратегии начинается с управления идеей, когда команда обсуждает новый продукт. Видение может быть сформулировано во время мозгового штурма или может быть основано на накопившихся идеях.

Разрабатывая видение, менеджер по продукту устанавливает цели для продукта и определяет спецификации.Четко сформулированное видение продукта отвечает на следующие вопросы:

  1. Каков пользователь (персонажи) продукта?
  2. Какие проблемы решит продукт?
  3. Как мы можем измерить успех продукта?

Джеффри Мур в своей книге Crossing the Chasm предлагает использовать следующий шаблон для определения видения продукта.

Шаблон заявления о видении продукта
Источник — ProdPad

Джеффри Мур также рекомендует сохранять короткое видение.По его словам, «если нельзя проверить видение продукта с помощью лифта, значит, он еще не готов». Например, видение Amazon: « должна быть наиболее клиентоориентированной компанией на Земле, где клиенты могут находить и открывать для себя все, что они могут захотеть купить в Интернете, и стремится предлагать своим клиентам самые низкие цены».

Разработка стратегии

Когда у вас есть видение, оно должно быть преобразовано в конкретную стратегию. В то время как видение определяет цели продукта, стратегия описывает способ их достижения и устанавливает основные этапы.Это должен быть четкий и реалистичный план для команды, которая работает над продуктом.

Эффективная стратегия продукта определяет основные характеристики продукта, пользователей и их потребности, а также ключевые показатели эффективности (KPI), которым должен соответствовать продукт.

Элементы стратегии
Источник — Романпихлер

Разработка стратегии начинается с исследования рынка. Маркетинговые исследования — это процесс сбора и анализа информации о рынке и его настоящих или потенциальных клиентах.Он включает в себя изучение потребительских привычек потенциальных клиентов и их отношения к подобным товарам. Исследование рынка проводится компанией (первичное исследование) или берется из внешнего источника (вторичное исследование).

Вторичное исследование включает уже подготовленные данные, которые можно найти в статистических базах данных, журналах, онлайн-источниках и т. Д. Первичное исследование адаптировано к потребностям компании и может быть качественным или количественным. Качественное исследование направлено на определение проблем и актуальных вопросов.Это включает личные интервью, групповые опросы и фокус-группы. Количественное исследование рынка основано на сборе данных и статистическом анализе. Это позволяет менеджеру продукта охватить более широкую аудиторию и собрать общую информацию, в то время как качественное исследование позволяет понять проблему, выявить желания и потребности, а также возможные подводные камни.

Типы маркетинговых исследований
Источник —
Продуктовая коалиция

Маркетинговые исследования важны для разработки новых продуктов, как на стадии исполнения, так и на стадии маркетинга и продаж.Используя его, компания может понять, чего хотят клиенты, и разработать стратегию, которая позволит создать успешный продукт.

Стратегическая дорожная карта

Стратегия продукта

обычно документируется в виде письменной дорожной карты, которая позволяет группе контролировать работу на всех этапах. Дорожная карта — это инструмент, который обеспечивает основу для команды с графиком и конкретными действиями, иллюстрирует видение, цели и текущее состояние разработки продукта.

Прочтите нашу специальную статью, если вы хотите узнать больше о стратегических дорожных картах, их типах и способах их создания.

Хорошая дорожная карта ясна и служит наглядным ориентиром для всех членов команды. Независимо от конкретной структуры дорожной карты, она должна отражать текущее положение вещей и следующие шаги. Существуют разные шаблоны дорожных карт, и их форматы зависят от количества продуктов (один или несколько продуктов) и аспектов разработки продукта (целевые или ориентированные на функции). Однако любая дорожная карта должна сгруппировать элементы по последовательности их реализации. Дорожные карты также могут быть внутренними или внешними.

Дорожная карта на основе темы
Источник —
Prodpad

Внутренняя дорожная карта. Внутренняя дорожная карта используется на уровне компании. Он показывает видение, краткосрочные и долгосрочные цели, а также связанные процессы. Команды, которые работают на разных этапах разработки продукта, могут отслеживать сроки и быть в курсе предстоящих действий. Менеджер по продукту и генеральный директор используют внутреннюю дорожную карту для контроля прогресса.

Внешняя дорожная карта. Внешняя дорожная карта продукта обычно менее сложна и создается для заинтересованных сторон или акционеров, потенциальных и существующих клиентов, инвесторов и т. Д.

WP Дорожная карта Google Maps
Источник —
WP Google Maps

Приоритезация — важная обязанность менеджера по продукту на этапе подготовки дорожной карты. Цели, задачи и действия должны варьироваться от наиболее до наименее важных.

Когда стратегия готова, менеджер по продукту должен довести ее до продуктовой группы и заинтересованных сторон.Менеджер по продукту должен одновременно ориентироваться на клиентов и заинтересованные стороны. И хотя заказчик всегда должен быть приоритетом менеджера по продукту, поддержание эффективных рабочих отношений с заинтересованными сторонами также важно.

Заинтересованные стороны имеют большое влияние на разработку продукта, имея возможность сократить бюджет или изменить сроки. Они могут предложить реализовать функции продукта, которые они считают необходимыми и важными, но которые совершенно бесполезны для пользователей. Задача менеджера по продукту — донести стратегию до заинтересованных сторон, чтобы обеспечить общее понимание видения.

Оформление и тестирование

На этапе выполнения продуктовая группа начинает работу над самим продуктом. Они создают новый продукт или добавляют новые функции к существующему. Основными этапами этого этапа являются разработка продукта, внутреннее и внешнее тестирование, а также применение результатов обратной связи. На протяжении всего этапа выполнения менеджер по продукту контролирует выполнение дорожной карты и участвует в сопутствующих мероприятиях.

Разработка продукта .Разработка продукта начинается с определения технических характеристик, создания первых прототипов и дизайна макета. Хотя эти действия обычно выполняются командой UX, менеджер по продукту может участвовать в написании технических спецификаций. Основная цель менеджера по продукту — определить, чего хотят пользователи, и передать эту информацию команде разработчиков и менеджеру проекта.

С этой целью он проводит фокус-группы и личные интервью с потенциальными клиентами.Результаты этих действий позволяют менеджеру по продукту расставить приоритеты по необходимым и ненужным функциям. Он / она пишет документы, относящиеся к продукту, например, документ с требованиями к продукту (PRD) и документ с функциональными спецификациями (FSD). Узнайте больше о методах документирования программного обеспечения в нашей специальной статье.

Внешнее тестирование. Одна из основных обязанностей менеджера по продукту — определить минимально жизнеспособный продукт (MVP) и убедиться, что он служит своей цели.Когда выпускается MVP, менеджер продукта устанавливает механизм сбора отзывов, собирает отзывы и изменяет требования к продукту на основе ввода данных пользователем.

A / B-тестирование — один из наиболее распространенных методов оценки. Основная идея этой практики — выбрать те функции продукта, которые более полезны для клиентов или позволяют повысить вовлеченность клиентов. Менеджер по продукту определяет сценарии тестирования в сотрудничестве со специалистом по UX, отслеживает результаты и сообщает об изменениях менеджеру проекта.

Чтобы провести успешные тесты, менеджер по продукту иногда устанавливает отношения с потенциальными клиентами, чтобы убедиться, что они будут честны в отношении удобства использования продукта. Во время тестирования специалист анализирует реакцию пользователей, а после проверки гипотезы — отзывы клиентов. Когда результаты готовы, менеджер по продукту должен передать их менеджеру проекта, чтобы разработчики могли подготовить программное обеспечение к запуску или внести изменения в существующий продукт.

Маркетинг и продажи

Как только продукт готов, пора выходить на рынок. На этом этапе должны быть завершены планы маркетинга и запуска, а группы продаж обучены для начала распространения. На протяжении всего процесса менеджер по продукту составляет рабочий план, который направлен на отслеживание роста продукта на рынке: выручка, рентабельность инвестиций, ключевые клиенты.

Когда продукт находится на рынке, менеджер по продукту постоянно анализирует его успех: количество пользователей, продажи, уровень удовлетворенности клиентов и отзывы клиентов.В стартапах и небольших компаниях на этом этапе у менеджера по продукту может быть больше обязанностей. В этом случае менеджер по продукту может участвовать в следующих процессах:

  1. Написание бизнес-сценариев и сценариев использования
  2. Настройка плана вывода продукта и моделей распространения (подробнее об этом в нашей статье)
  3. Определение целевого рынка
  4. Определение стратегии ценообразования
  5. Настройка поддержки продаж и необходимые инструменты

В более крупных компаниях эта деятельность обычно распределяется между руководителями отделов продуктов, продаж и маркетинга.

После запуска продукта менеджер отслеживает его продвижение и повторяет те же шаги на протяжении его жизненного цикла. Менеджер по продукту также анализирует данные, чтобы понять, насколько успешен продукт. Количество проданных продуктов, отзывы клиентов — все это анализируется и передается менеджеру по маркетингу продукта для улучшения стратегии продаж и маркетинга.

Как стать менеджером по продукту

Менеджер по продукту часто не имеет степени в области управления продуктом.Часто это кто-то, имеющий опыт работы в маркетинге, дизайне пользовательского интерфейса или разработке программного обеспечения. Обычно это человек, который стал экспертом в одной области и со временем приобрел опыт в других дисциплинах. Основным элементом здесь является не опыт как таковой, а знание предметной области — чем больше вы знаете о конкретном рынке и клиентах внутри него, тем лучше вы сможете привести свой продукт к успеху.

Обычно PM должен делать следующее:

  • Создайте и задокументируйте видение продукта и стратегию с помощью дорожной карты
  • Понимать и интерпретировать аналитические отчеты
  • Обладают глубокими знаниями в области маркетинга
  • Знай и выбирай КПЭ продукта

Чтобы сузить круг вопросов, вот наши рекомендации для людей с разным опытом, которые помогут вам сократить разрыв и перейти к роли менеджера по продукту.

Если вы технарь . PM — это лидерская позиция, поэтому, чтобы стать лидером, принимайте судьбоносные решения по продукту. Предложите новые функции и способы их реализации. Поддержите свои идеи исследованиями с помощью фокус-групп. Начните свой сторонний проект или стартап. Необязательно давать ценные практики для развития ваших навыков позиционирования и понимания ключевых показателей эффективности. Кроме того, любой проект может стать примером для будущих сотрудников или нынешнего руководителя.

Если вы пришли из отдела маркетинга .Хотя деятельность менеджеров по продукту и менеджеров по маркетингу часто совпадает, обратите внимание на эту большую разницу — менеджер по маркетингу активно участвует в разработке продукта. Ваши основные цели — научиться понимать рабочие процессы разработки, технологии и успешное общение с командой инженеров. Поскольку во многих проектах от специалистов по маркетингу не ожидается прямого взаимодействия с технической стороной, вам придется начинать разговоры и применять уже имеющиеся у вас навыки. Зная о проблемах, с которыми клиенты сталкиваются каждый день, вы можете предложить свои собственные решения и оценить, сколько времени и инженерных усилий потребуется для их решения.

Если вы дизайнер. Суэлин Ю, UX-дизайнер, ставший PM, отмечает, что как дизайнер у нее был «график производителя» — большая часть ее работы была внеплановой, и она могла самостоятельно планировать свои задачи. Если вы находитесь в аналогичном положении, используйте эту возможность, чтобы понять, какие решения лежат в основе изменений, которые вас просят внести. Задавайте вопросы и запрашивайте доступ к отзывам клиентов и опросам пользователей, если у вас их еще нет.

Заключительное слово

По статистике, ежегодно выпускается более 30 000 новых продуктов, из которых 85 процентов терпят неудачу.Хотя для этого есть много разных причин, одна из наиболее значимых — это то, что слишком много продуктов не подготовлены для выхода на рынок полностью. Пренебрежение одним аспектом разработки продукта и чрезмерное внимание к другому обычно приводит к финансовым потерям. При правильном управлении продуктом можно избежать таких последствий и повысить шансы продукта на успех на рынке.

,

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о